Las emociones son las que nos movilizan en la vida, en todo lo que hacemos. El ser humano se manifiesta por su cuerpo, su lenguaje y sus emociones, y hay una coherencia en estos tres aspectos debido a la interrelación que tienen.
Si estoy alegre, esa alegría la expreso con una determinada corporalidad: más erguido, más abierto, con más expresiones y sonrisa en mi rostro. Mi lenguaje, tanto mis conversaciones internas como hacia los demás, van a ser de compartir, de contar lo que me está ocurriendo y en general decir palabras que agraden.
En caso que esté enojado la cosa va a ser muy distinta respecto a mi corporalidad y mi lenguaje. Ni hablar de los pensamientos que me quedo rumiando en mis conversaciones internas.
Como verán existe una coherencia entre mi cuerpo, mi lenguaje y mis emociones cuando ocurre un evento que me generó una emoción determinada como la alegría o el enojo. Hasta acá venimos bien y esto lo podemos experimentar en forma mas o menos conciente todo los días. El tema es conocernos con que emocionalidad estamos la mayor parte del día, de que forma nos estamos expresando, relacionándonos, comunicándonos, etc.
Que emocionalidad tenemos en este momento?
Si no podemos encontrar una pronta repuesta a esta pregunta es porque no estamos siendo conciente de nuestros estados de ánimo. Siempre y en todo momento estamos con una emocionalidad determinada y cuando perdura en el tiempo se transforma en mi estado de ánimo que me acompaña permanentemente en mi hacer diario. Es el trasfondo que me hace hacer las cosas de una determinada manera y para la mayoría de las personas los estados de ánimo están en transparencia, no nos damos cuenta que los tenemos…o que nos tienen? Como será esto?
En la medida que me trasforme en un observador de mi estado de ánimo y pueda reconocerlo, entonces podré intervenir y tener un estado de ánimo adecuado a lo que pretendo hacer. Por ejemplo si dentro de media hora tengo una reunión con un grupo de personas para establecer un acuerdo, debo saber como estoy y si necesito hacer alguna intervención para adecuar mi emocionalidad.
Autor: Ing. y Coach Ontologico Aldo Valer
Fuentes: Marcelo Krinsky y Rafael Echeverria “Ontología del Lenguaje”.
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"Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito".
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Entrevista al Sr. Eduardo Pereyra, Coordinador de Setec S.A., empresa dedicada a la elaboración de cerámica industrial, que se encuentra ubicada en Puerto Madryn, Chubut, Argentina.
-¿Qué cargo ocupa en la empresa Setec S.A.?
Sr. Eduardo Pereyra (E.P): mi cargo es de coordinador del departamento de producción y calidad.
-¿Cuáles son sus responsabilidades principales?
E.P: mis responsabilidades principales son: programar, organizar y controlar la producción y el stock de materia prima, manejar los recursos humanos coordinar y supervisar los servicios, entre otras.
-¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
E.P: Para mi trabajan siete operarios en los puestos rotativos de: molienda y mezclas, colado, cocción, selección y embalaje.
-¿Cómo hace para motivarlas?
E.P: a través de:
- Objetivos claros: La empresa tiene claro que quiere y donde quiere llegar y lo hace saber a sus colaboradores, además con una clara definición de los valores.
- Reconocimiento: Trato de que cada empleado sienta que el trabajo que realiza tiene sentido, respetando a la persona y lo que cada uno hace (no hay que desmoralizar, insultar o maltratar al empleado) se critica el trabajo, si es que lo hizo mal, pero nunca a la persona.
- Aliento al personal: a hacer sugerencias y participar en el desarrollo y mejora de métodos de trabajo.
- Considero que es muy importante generar un sistema de confianza, esto implica:
Que debo tener una autoestima alta, pues si no tengo confianza en mi, no puedo confiar en el otro.
Dar libertad al empleado, creer que dice la verdad, que es capaz y honesto.
- También es importante informar al operario sobre su desempeño, para ello dispongo de una calificación semestral.
- Capacitación.
-¿Su cargo le exige fomentar el trabajo en equipo de las demás personas?, ¿cómo lo hace?
E.P: se alienta permanentemente el trabajo en equipo, sobre todo tratando que cada uno en su puesto sepa quién es su proveedor y quién su cliente.
Normalmente en las tareas de servicios a otras empresas, se trabaja en equipo y siempre hay un líder que normalmente es el de mayor experiencia (se trata de que el grupo tenga autonomía).
- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a las personas que conduce?
E.P: en general enfrento dos situaciones difíciles de implementar:
Efectividad: es decir mantener la productividad en el tiempo.
Estandarización: para asegurar la calidad, aplicar y dar continuidad a las normas.
¿Cómo hace para superarlas?
E.P:
- Con transparencia en los objetivos.
- Sin dobles mensajes.
- Con buena comunicación.
- No tolerando el bajo desempeño.
- Y sobretodo con perseverancia.
-¿Qué ha aprendido de esas experiencias?
E.P: Que a pesar de que en general el mando medio es un puesto ingrato, pues por un lado uno tiene objetivos impuestos por la empresa y por el otro el manejo de personas con todo lo que ello acarrea, con autoestima, respeto y honestidad, se allanan caminos.
-¿Qué les recomendaría a las personas que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
E.P: Les diría que, generalmente no se llega a un conflicto de un día para otro, sino por una sucesión de hechos, por ende, eso es lo que hay que analizar. Además si uno está al mando es por algo. En mi caso, trato de aplicar un liderazgo democrático, aunque en ciertas ocasiones hay que ser autoritario.
Muchas gracias por su aporte.
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Entrevista a la Sra. Alejandra O´Elckers, Directora de la Consultora ACMA; empresa especializada en servicios orientados a la Calidad, el Medio Ambiente, la Prevención de Riesgos y la Organización de Empresas, situada en la ciudad de Comodoro Rivadavia, Chubut, Argentina.
- Sra. O´Elckers ¿Cuánto tiempo hace que es directora?
Sra. O´Elckers (A.O): Me desempeño como Directora de ACMA Consultora desde Noviembre del 2001.
- ¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
A.O: Actualmente trabajan dos personas a mi cargo.
Una de ellas, dentro de la estructura organizacional se encuentra en la unidad de Negocios de la implementación y mantenimiento de Sistemas de gestión de estándares internacionales. Sus responsabilidades son:
-Evaluar a intervalos definidos el desarrollo de proyectos de implementación.
-Informar a clientes, el avance de los proyectos de implementación.
-Emprender acciones correctivas cuando se necesario para el logro permanente de la conformidad del proyecto.
-Planificar capacitación, diseño, implementación y verificación del Sistema de Gestión a través de la elaboración de planes detallados de trabajo.
-Coordinar con los involucrados de cada proceso, las actividades de documentación.
-Apoyar a los representantes de la dirección en la resolución de inconvenientes en el transcurso de la etapa de implementación y/o mantenimiento de sistemas de gestión.
La siguiente colaboradora, integra la unidad de negocios de Requisitos legales ambientales y de seguridad, sus responsabilidades son las siguientes:
-Identificar y documentar los requisitos legales (ambientales y/o de Seguridad) según los procesos y aspectos ambientales del cliente.
-Convocar reunión con el representante de la dirección y gerencias para dar conocimiento sobre el manejo de la documentación legal.
-Emitir informes de actualización legales y entregar al cliente.
-Revisión de documentos legales para nuevas incorporaciones.
-Realizar auditorias de cumplimiento legal sobre la base de los documentos legales del cliente.
-Emitir y entregar al cliente informe de Auditoria con hallazgos de incumplimientos a la legislación.
-Todas las funciones y responsabilidades del personal se encuentran documentadas.
- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a ellas?
A.O: Las situaciones más difíciles que se presentan son:
-Falta de Comunicación
-Falta de plan de trabajo
- Competencias del personal
- ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?
A.O: Una situación complicada era la comunicación, situación que fue resuelta con telefonía corporativa, y de esta forma podemos comunicarnos en todo momento y la cantidad de tiempo que necesitemos y a un costo cero.
Plan de trabajo: se solucionó esta disconformidad proponiendo que después de cada Auditoria que se realice al cliente realicemos un plan de trabajo que contenga las acciones correctivas para subsanar los hallazgos. También al inicio de actividades se prepara un Project y se debe hacer el seguimiento continuo del mismo para verificar el cumplimiento de actividades.
Competencias: se realizó una evaluación de competencias, donde se detallaron las actividades, funciones y responsabilidades, experiencias y habilidades y se realizó la correspondiente calificación, de esta forma podemos detectar cuáles son las necesidades de capacitación.
- ¿Qué cosas ha aprendido de esas experiencias?
A.O: La documentación es una evidencia muy importante, no solamente del proceder del personal sino también de la Dirección.
El hecho de poder comunicarse constantemente es imprescindible, podemos tener novedades diariamente de las actividades desarrolladas con el cliente, el seguimiento del proyecto y sobre todo enterarnos de las dificultades que puedan haber surgido, y de esta manera trabajar de manera conjunta sobre la solución que podamos aportar, no sólo al cliente sino también dificultades del servicio que estamos ofreciendo.
El cliente toma más seriamente la actividad realizada cuando sabe que se está haciendo un seguimiento del proyecto, que él puede tener acceso a esta información, ya que una vez que se actualiza el proyecto con los correspondientes porcentajes de avance, él mismo puede interpretar y darse cuenta en qué etapa se encuentra o cuanto falta para terminar el proyecto.
- ¿Qué les recomendaría a los gerentes y directores que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
A.O: Tomarse un tiempo para establecer claramente las responsabilidades y funciones de su personal, comunicarlas al personal, que todos sepan quien es quien dentro de la organización y de quien dependen.
Una vez por año o cuando se requiera hacer una evaluación de desempeño al personal, de esta forma podrá detectar fácilmente las debilidades de la organización.
Cada reunión hay que documentarla, pero no sólo describiendo los temas de los que se hablaron, sino también qué tareas quedan pendientes, quién, y para cuando. Que después de una reunión resulten tareas para realizar nos da idea de que la reunión ha sido productiva.
Muchas gracias por su atención.
Para comunicarse con la Directora de ACMA, ingrese en:
http://www.consultora-acma.com.ar/
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Este es el primer escrito brindado por Luis Toledo. Él nos llevará a un espacio de autoreflexión en el cual tendremos la posibilidad de apreciar desde una mirada diferente, nuestros sentimientos, pensamientos y acciones en las distintas situaciones que se nos presentan a diario; tanto personales como laborales.
El manejo de nuestras conversaciones internas y con eso me refiero a esa “vocecita que nos habla en nuestra cabeza”, proviene de forma directa de nuestro subconsciente.
En el están grabadas todas nuestras experiencias, todos nuestros registros de situaciones vividas, resultados que tienen que ver con el éxito, con los aprendizajes, con los errores cometidos y fíjense que me refiero a «errores cometidos» y no los rotulo de fracasos.
- ¿Qué es un fracaso para Usted?
Quizás los fracasos sean tremendas oportunidades de aprendizaje en nuestras vidas.
Haga memoria . . ., tómese su tiempo.
Desde el Coaching Ontológico nos enfocamos en ampliar la percepción de los hechos, en abrir una ventana de oportunidad a una mirada distinta, a la posibilidad de observar quizás ese detalle que no estamos viendo y por eso seguimos y seguimos y seguimos obteniendo prácticamente los mismos resultados una vez más.
- ¿Cuáles son los resultados que se están repitiendo en su vida personal, en su empresa, en su organización, en su equipo de trabajo QUE YA NO QUIERE MÁS QUE SE VUELVAN A REPETIR?
- ¿Qué ha hecho o hace al respecto?
- ¿Qué podría hacer de distinto?
- ¿Cuáles son las conversaciones que tiene con “su vocecita interna” cuando una vez más está obteniendo lo que no quiere?
Muchas veces lo que nos decimos a nosotros mismos en silencio es nuestro mayor obstáculo para continuar con la frente alta con nuestros objetivos.
Muchas veces lo que nos decimos a nosotros mismos en silencio nos ciega de entrada, no nos permite observar situaciones, emitir una opinión objetiva de los resultados obtenidos para comenzar a intervenir en ellos.
Muchas veces somos nosotros mismos nuestro principal obstáculo en determinadas situaciones repetitivas de nuestra vida.
-Tómese una pausa, . . .¿Qué opina usted de esto?
-¿Qué se dice a Usted mismo cuando las cosas le salen bien?
- ¿A quien le atribuye la responsabilidad de los resultados?
Hay quienes cuando las cosas le salen bien es gracias a la intervención de otras personas y cuando le salen mal la culpa y responsabilidad se la atribuyen a ellos mismos.
Hay quienes cuando las cosas le salen bien se otorgan la total responsabilidad del éxito obtenido, y cuando las cosas les salen mal la culpa es de los otros.
- ¿A cual grupo de personas pertenece Usted?
Para comunicarse con Luis Toledo:
conversemos@sergestion.com.ar
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"Demasiadas veces comenzamos una reunión y no nos damos cuenta de que dos tercios de los presentes no tienen idea de porqué están allí. Por supuesto, no hay tiempo para explicarles, estamos demasiado preocupados por cumplir la agenda. Al final de la reunión asumimos, sin verificarlo, que todos comprendieron los temas y se comprometieron con las decisiones.
Después, no se cumple lo que acordamos. Es un desastre. Y nos sorprendemos, ya que pensábamos que la reunión había sido estupenda. De hecho, siempre pensamos que cuantas menos preguntas se hagan, mejor. Si no hay preguntas, inferimos que todo el mundo entendió y estuvo de acuerdo".
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Entrevista al Lic. Marcos Piazzon, Gerente de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de Copgo Wood Group Argentina S.A.; compañía multinacional de servicios petroleros, con base en Comodoro Rivadavia, Chubut, Argentina.
- ¿Cuánto tiempo hace que ocupa el cargo de gerente de seguridad, salud y medio ambiente?
Lic. Marcos Piazzon (M.P): En esta compañía hace 2 años y medio que me desempeño como gerente de SSMA.
- ¿Cuáles son sus responsabilidades más importantes?
M.P: Principalmente soy responsable del gerenciamiento del sistema de SSMA de la empresa a nivel nacional. Esta responsabilidad implica el asesoramiento, capacitacion, y control a todos los niveles de la organización sobre la prevención de accidentes, enfermedades profesionales e impactos ambientales negativos al medio ambiente; la representación de la empresa ante nuestros clientes y ante organismos oficiales; y el reporte de resultados al CEO y la corporación.
- ¿Cuántas personas trabajan para usted? Y ¿cuáles son sus funciones?
M.P: Si consideramos el organigrama formal de la compañía, solamente dos personas “trabajan para mi”. Se trata de un técnico en saneamiento ambiental con incumbencias en seguridad, que extiende mis funciones al distrito Neuquén y una técnica en medio ambiente que trabaja aquí en el distrito Comodoro Rivadavia. Particularmente prefiero pensar que, si mi objetivo es obtener los más altos estándares en SSMA y, tal como lo expresa nuestra política, es un objetivo prioritario; entonces, todos los miembros de la organización “trabajan para mí”. Digamos que es refirmar el principio de que “todos somos responsables por la seguridad, la salud y el cuidado del medio ambiente.”
- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a ellas?
M.P: Las situaciones más difíciles tienen que ver con lograr un cambio hacia la Cultura de la Seguridad. Dentro de la organización conviven diferentes culturas que tienen diferentes códigos, diferentes formas de comunicación y diferentes necesidades. Lograr que cada uno de los actores incorpore la seguridad y el cuidado del medio ambiente como un valor personal es un desafío que tiene muchas dificultades.
- ¿Cómo hace para superarlas? y ¿a quién recurre solicitando ayuda?
M.P: La superación de estas situaciones se logra teniendo paciencia y objetivos claros; estudiando los casos e identificando las necesidades del otro para poder llegar a un plano de comunicación donde todas las partes escuchen. La ayuda y colaboración de otros miembros de la organización es fundamental en todo proceso de cambio cultural. En casos particulares se recurre a foros de profesionales que pueden aportar otros puntos de vista desde su experiencia, a especialistas externos, a sesiones de “brainstorming”, a los libros e innumerables etc.
- ¿Qué cosas ha aprendido de esas experiencias?
M.P: En la industria tal y como está planteada el día de hoy, los mayores problemas no son técnicos sino los relacionados con la comunicación. Conocer las culturas dentro de las organizaciones es fundamental para lograr hacer un buen “rapport” y así poder sentarse a negociar un aumento de presupuesto con el CEO o convencer al último operario de la necesidad de utilizar un par de anteojos de seguridad.
- Para finalizar ¿Qué les recomendaría a los gerentes que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
M.P:
1. Tenga claros sus objetivos.
2. Sepa escuchar.
3. Manténgase actualizado.
4. Potencie sus habilidades de comunicación.
5. Recuerde que el recurso humano es el mas importante (y difícil de reemplazar).
Muchas gracias por su colaboración.
Para contactarse con el Lic. Marcos Piazzon:
marcos.piazzon@copgo.com
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"Los seres humanos aborrecen ser despersonalizados, ser tratados como una cosa, ser controlados por otros, ser manipulados, no ser apreciados, recibir órdenes, no ser respetados, ser forzados, ser empujados, ser explotados, ser determinados por otros, no ser tomados en cuenta o en serio, ser engañados, sentirse incapaces, sentirse descartables.
Lo que ansían es ser tratados como personas, poseer autodeterminación, tener control sobre su destino, poder planificar y llevar a cabo sus planes, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus capacidades".
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"Los temas no humanísticos tales como las estadísticas, los diagramas de flujo, las finanzas o la alta tecnología son esenciales para administrar una empresa exitosa, pero las empresas no quiebran por falta de ese conocimiento tecnológico: su fracaso tiene que ver con las personas.
Las compañías que quiebran parecen incapaces de aprender que las personas no operan con efectividad no por ser incompetentes en los aspectos técnicos de sus tareas, sino por la forma en que son tratadas por los demás y como ellas tratan a los demás".
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Ya es sabido que el liderazgo no se transmite en los genes, y tampoco es un código secreto que no pueda ser comprendido por la gente común.
Por el contrario, el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
Diariamente, en programas de televisión y en otros canales de comunicación, conocemos historias de miles de personas corrientes que han conducido a otras para lograr cosas extraordinarias; por ejemplo en las actividades deportivas, culturales, espirituales, solidarias y sociales, etc.
La idea de que la capacidad de conducción no puede aprenderse es un impedimento mucho más poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo.
Es por ello que me interesa acercarle al público de este espacio, una lista de diez prácticas fundamentales para ejercer el liderazgo en su organización*, manteniendo un fiel compromiso con el cambio y el desarrollo de sus colaboradores:
Desafiar el proceso
-Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.
-Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
Inspirar una visión compartida
-Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
-Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.
Habilitar a otros para actuar
-Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza.
-Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo.
Servir de modelo
-Dar el ejemplo comportándose de forma coherente con los valores compartidos.
-Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.
Brindar aliento
-Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.
-Celebrar los logros del equipo en forma regular.
*Fuente: James M. Kouzes y Barry Z. Posner El desfío del liderazgo
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Los analistas y especialistas en gestión están de acuerdo en lo siguiente:
“el hecho de reunir a un grupo de personas en una habitación, incluso para que trabajen en un mismo proyecto o asunto, no implica, necesariamente, que formen un equipo de trabajo”.
El problema que existe con respecto a esta afirmación, es que la palabra “equipo” se utiliza muy comúnmente en el ámbito empresarial o laboral y de manera incorrecta.
Cuando un director o gerente dice que “nuestra empresa u organización es un gran equipo”, o cuando ese mismo director o gerente le dice a un subordinado “reúnete con el personal bajo tu mando y trabajen en equipo”, muy posiblemente esté utilizando el término “equipo” de forma equivocada.
El término equipo se puede utilizar mal en muchos otros casos; por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúne para trabajar en un asunto específico previamente definido, pero el supuesto “equipo” está dominado y dirigido por un líder autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea internamente la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones irreconciliables; etc.
Como vemos, en todos estos casos sólo existe “un grupo de personas reunido” pero no un verdadero equipo de trabajo, al menos tal como debe ser concebido y gestionado.
Queda entonces por responder a la pregunta central de este artículo: ¿Qué es un equipo de Trabajo? A este respecto existe abundante literatura, que plantea una gran cantidad de aspectos a reunir para organizar un verdadero equipo de personas. En esta oportunidad, le sugiero comenzar por evaluar si en su organización, sus equipos de trabajo cumplen con las siguientes condiciones *:
-Están formados por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta.
-Sus miembros son interdependientes; es decir se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.
-Sus miembros están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos.
Lo invito a compartir sus experiencias.
Hasta pronto!.
* Fuente: Mapcal Gestión eficaz del trabajo en equipo.
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Entrevista al Ing. Daniel Valdovinos, Jefe de Controles Fabriles de Alpesca S.A; empresa dedicada a la captura y procesamiento de pescado, cuya base operativa se encuentra ubicada en Puerto Madryn, Chubut, Argentina.
- ¿Cuánto tiempo hace que trabaja en Alpesca S.A?
Ing. Daniel Valdovinos (D.V): Hace 13 años que trabajo en Alpesca S.A. y 10 años en esta última etapa. La empresa es una de las pesqueras más importantes de Argentina con una dotación de alrededor de 1800 personas. Quienes trabajamos allí nos gusta decir que trabajamos en una planta elaboradora de alimentos y no en una pesquera en el sentido tradicional de lo que ello implica.
- ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?
D.V: Como Jefe de Controles Fabriles, mis responsabilidades principales son controlar los procesos de materia prima para establecer el uso y el rendimiento de la misma, administrar el packaging de dichos procesos determinando las necesidades como así también otros suministros. También administro otros servicios a la planta como ser el lavadero o la limpieza de la misma.
- ¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
D.V: En forma directa 10 personas que se ocupan del sistema computarizado de control de la producción, elaboración de informes de gestión, administración de almacenes y operación del lavadero de la empresa.
- ¿Su cargo le exige fomentar el trabajo en equipo de las personas que conduce?, ¿qué herramientas utiliza para ello?.
D.V: El trabajo en equipo es de fundamental importancia ya que nuestras tareas no admiten detenerse y es una preocupación constante el tener recursos humanos suficientes capacitados para cumplir con la tarea diaria. Para fomentarla he incentivado la capacitación de cada miembro del equipo para que pueda realizar cualquier tarea y establecido una red de contención de las tareas que permite la ausencia de algún miembro sin resentir el normal desempeño del área. Es una preocupación constante la capacitación de recursos humanos adicionales para evitar retener personas cuando las mismas desean intentar otros caminos alternativos dentro o fuera de la compañía.
- ¿Qué cosas ha aprendido de las situaciones más difíciles que ha tenido que enfrentar en relación a las personas que conduce?
D.V: Las experiencias laborales enseñan son un proceso de enseñanza continua y las alternativas son distintas cada vez por lo que cada una requiere de una solución “a medida”.
Una de las cosas más importantes es conversar con el personal a cargo, conocerlo, saber de sus necesidades personales, sus inquietudes y sus gustos.
He aprendido -aunque confieso que me cuesta mucho- que a veces es preferible quedarse callado y esperar el momento adecuado para hablar sobre algún problema molesto que se presenta. Tener siempre en cuenta que quien está todo el día con las manos en la masa seguramente amasa mejor que yo aunque quizás yo pueda manejar la “panadería” mejor que él. Aprender de quienes amasan es importante.
- ¿Qué les recomendaría a las personas que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con las demás personas?
D.V: No sé si es una recomendación pero creo que uno debe saber que el trabajo no es el centro de la vida de las personas que nos rodean sino el medio para poder lograr sus objetivos personales. Ayudarlos dentro de las posibilidades es una de las cosas que ayudan mucho, así como delegar el trabajo y no la responsabilidad sobre su ejecución y hacer nuestros sus errores y no someterlos a “retos externos” de personas ajenas al área.
Capacitar es la clave de tener los recursos humanos adecuados y no digo capacitación formal, que sin duda es importante, digo capacitación en transferir las vivencias laborales que uno ha tenido a lo largo de su vida.
Muchas gracias por su atención.
Para contactarse con el Ing. Daniel Valdovinos:
devaldovinos@yahoo.com.ar
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Se ha preguntado alguna vez ¿porqué razón las personas tenemos tantas dificultades para comunicarnos?. Esto ocurre en todas las relaciones humanas y porsupuesto también en el ámbito laboral; ya que necesitamos relacionamos con otros a través de algún medio de comunicación.
Pero también; aunque muchas veces no lo tengamos en cuenta, nos comunicamos a través de las expresiones corporales tales como el movimiento de las manos, los gestos, las distancias que mantienen las personas entre sí, etc. Por ejemplo: el gerente llega muy temprano a su oficina y revisa sus correos electrónicos (comunicación escrita), luego ingresa su secretaria a la cual saluda con un movimiento de cabeza (comunicación gestual). Al llegar el mediodía, luego de un llamado telefónico (comunicación hablada) se dirige a una reunión con sus socios (comunicación grupal). Y así sucesivamente el gerente se comunica constantemente con todo su entorno.
Preste atención a las siguientes sugerencias * que le servirán para evitar malentendidos y mejorar su comunicación con los demás:
1. Aclare sus ideas antes de comunicarlas.
2. Examine el propósito de cada comunicación.
3. Considere el conjunto físico y humano con el que usted se va a comunicar.
4. Consulte otras personas para planear su comunicación.
5. La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje.
6. Aproveche la oportunidad, cuando surja, para ayudar o valorizar al oyente.
7. Acompañe su comunicación.
8. Asegúrese de que sus acciones apoyen su comunicación.
9. Procure hacerse entender, pero entienda también, como buen oyente.
*Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos.
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¿Son demasiadas las tareas y asuntos que tiene que atender?, ¿se siente absorbido por rutina diaria y sin tiempo para ocuparse de lo importante?, ¿siente que no puede hacerse cargo de todo, todo el tiempo?, ¿cree que sus empleados no hacen correctamente lo que usted les ordena?.
Estas son distintas expresiones de un mismo problema: la falta de delegación. Para solucionarlo, existen algunas premisas básicas que usted podrá seguir, le sugiero comenzar por las siguientes:
1. Sea específico en lo que espera de las personas.
2. Establezca claramente, el nivel de autoridad que tendrá la persona en quien se delega.
3. Sea consciente de los recursos que asigna a las personas.
4. Limite sus requerimientos a lo esencial.
5. Explique las razones de sus requerimientos.
6. No haga requerimientos a último momento, a menos que sean absolutamente necesarios.
7. Asegúrese de cumplir un papel de líder; no olvide que usted es un guía.
8. Mantenga a las personas bien informadas.
Fuente: Mapcal Gestión y Motivación del Personal, texto extraído de Woodcock y Francis
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Seguramente habrá oído hablar de la motivación laboral. ¿Qué tan importante es?, ¿Cómo aplicarla en la empresa, área o departamento?.
Le adelanto que es una herramienta muy útil que usted podrá aprovechar para aumentar el desempeño de los empleados e incentivarlos día a día para que lleven acabo sus actividades y por sobre todo lo hagan con gusto.
Estas son algunas de las sugerencias:
1. Permita la participación activa de las personas.
2. Atribuya nuevas responsabilidades y desafíos.
3. Implemente la rotación, es decir, prácticas en diferentes actividades.
4. Amplíe el trabajo de las personas.
5. Realice nominaciones públicas.
6. Reconozca el trabajo realizado.
7. Felicite y honre a las personas por el trabajo realizado.
8. Escuche a las personas.
9. Promueva una actitud positiva dentro de la organización.
10. Otorgue remuneraciones variables.
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, texto extraído de José María Carrión-Rosique La organización del personal no remunerado.
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La conducción es una de las funciones más complejas de la gestión empresarial, ya que implica estar a cargo de otras personas que deberán lograr objetivos concretos de la organización.
Muchas veces no es suficiente dar instrucciones para que otros las cumplan y debemos guiar, motivar y mantener buenas relaciones con los subordinados.
La siguiente guía tiene como objetivo, facilitarle su labor diaria para conducir a las personas de manera exitosa:
1. Delegue tareas y defina rumbos por seguir y metas por alcanzar.
2. Focalice los procesos, no las tareas de las personas.
3. Oriente, informe y retroalimente a las personas.
4. Proporcione entrenamiento y nuevas habilidades a las personas.
5. Promueva oportunidades para las personas y tome medidas.
6. Fije metas y objetivos por consenso.
7. Establezca prioridades por atender.
8. Estimule la innovación y la creatividad.
9. Reconozca y recompense el desempeño excepcional.
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, extraído de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt
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¿Usted ocupa una posición gerencial o de dirección?. Si es así, lo invito a verificar qué tan importantes son para usted las siguientes actividades (responda sí o no):
1. Ayuda a los subordinados a esclarecer objetivos y cómo alcanzarlos.
2. Proporciona a los demás un sentido de misión y propósito.
3. Ayuda a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario.
4. Localiza nuevos productos y oportunidades de servicios.
5. Utiliza políticas y procedimientos como guías para la solución de problemas.
6. Promueve valores y creencias no convencionales.
7. Ofrece recompensas monetarias por el elevado desempeño de los subordinados.
8. Impone respeto entre las personas.
9. Trabaja sólo para cumplir tareas importantes.
10. Sugiere maneras y únicas de hacer las cosas.
11. Confía en las personas que hacen bien su trabajo.
12. Inspira lealtad hacia sí mismo y hacia la organización.
13. Establece procedimientos para ayudar a que la unidad organizacional funcione bien.
14. Utiliza ideas para motivar a las personas.
15. Impone límites razonables a los nuevos enfoques.
16. demuestra inconformismo con la mediocridad y el desperdicio.
Comparta en este espacio sus respuestas, mencionando en qué preguntas respondió un “sí” y qué preguntas un “no”. Posteriormente le haré una devolución respondiendo qué tipo de líder es usted…suerte!
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, test extraído de Richard Daft, Management
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Para las personas que tienen a cargo la conducción del personal, la motivación representa un problema concreto desde hace tiempo. Particularmente en nuestro país, éste es un tema cada vez más difícil de lograr y por ende requiere de especial atención.
Quizás se deba a que usualmente se trata de motivar al personal mediante estímulos universales, considerando que éstos son igualmente correctos para todos.
Sin embargo, las diferencias individuales de las personas que trabajan en la organización están a la vista; cada persona tiene conocimientos y experiencias diferentes, potencialidades diferentes y por supuesto necesidades diferentes.
Por ello el conocer las necesidades más importantes de cada una de ellas es un prerrequisito para motivarlas en la realización de la tarea.
Al respecto, diversos autores escribieron sobre la motivación de las personas en el ambiente de trabajo, entre ellos, se destaca el psicólogo Abraham Maslow por su popular teoría que la llamó “Jerarquía de las Necesidades de Maslow”. En ella, el autor afirma que cada persona tiene necesidades diferentes que se satisfacen de manera progresiva a lo largo del tiempo. Es decir que sólo cuando se satisfacen las necesidades básicas aumentan las aspiraciones y se establecen nuevos objetivos.
Es por ello que las personas que tienen a cargo tareas de conducción y dirección deben comenzar por identificar las necesidades de su personal para implementar la herramienta de motivación adecuada.
Según la Jerarquía de Necesidades, las personas tratan en primer lugar de cubrir las Necesidades Fisiológicas; éstas son alimentación, casa, descanso. En cualquier entorno laboral el personal tiene que ganar dinero suficiente para cubrir estas necesidades así como trabajar la cantidad de horas adecuadas con los intervalos de descanso necesarios. En segundo lugar están las Necesidades de Seguridad; éstas son protección contra la violencia y ausencia de contaminación. Por ello las personas buscarán un empleo seguro que ofrezca estabilidad y otros beneficios. En tercer lugar se encuentran las Necesidades Sociales; es por ello que algunas personas prefieren trabajar en contacto con otras o ser parte de determinados grupos. En cuarto lugar se encuentran las Necesidades de Estima; por ello algunas personas buscan el reconocimiento de su trabajo por parte de la empresa y compañeros de trabajo y por último se encuentran las Necesidades de Autorrealización, éstas son el deseo de crecimiento personal en el trabajo para lo cual tratarán de participar en las decisiones, disponer de autonomía y acceder a un trabajo desafiante con nuevas responsabilidades.
Por ello, para motivar a las personas en el trabajo hay que comprender las diferencias de las mismas en cuanto a sus habilidades y necesidades y saber qué ofrecer para satisfacer sus carencias específicas y al mismo tiempo obtener un desempeño eficaz en la tarea.
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, extraído de A. Maslow
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