5/12/08

Emprendedores TV

Les recomiendo ingresar al canal de televisión por internet de Emprendedores y Empresarios Pyme, publicado por el Ing. Antognolli en su excelente blog:

http://pymesdefamilia.wordpress.com/

Para ver los videos deben ingresar a:

http://www.emprendedorestv.com/



hasta pronto
María José



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29/11/08

¿Cómo dirigir una empresa en tiempos de crisis?


En la actualidad, los empresarios y directivos se enfrentan nuevamente a una crisis económica y financiera que afecta en muchos casos, la continuidad de sus empresas.

¿Qué medidas usted aconseja tomar, para adaptarse al nuevo contexto y al menos sobrevivir en el corto plazo?

Dejo esta pregunta, para los managers, directivos y todos aquellos que deseen compartir su conocimiento.

hasta pronto
María José


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25/10/08

Los beneficios de la aplicación de Políticas Socialmente Responsables

Por Gabriel Gonzalo Boero – Buenos Aires, Argentina



RSE como inversión.
En el número anterior de Análisis y Estrategia, comenzamos a desarrollar el concepto de lo que implica la Responsabilidad Social Empresaria. Su verdadera dimensión.
Ahora bien, en diversos congresos y seminarios, el auditorio escucha atento mis palabras y al terminar generalmente aplauden…pero a la hora de las preguntas, me encuentro siempre con el siguiente cuestionamiento: "¿y qué beneficios obtengo por gastar mi dinero haciendo Responsabilidad Social?".
Mi respuesta siempre empieza con: "Ud. no gasta su dinero en Responsabilidad Social, Ud. invierte en acciones de Responsabilidad Social".


Ventajas que derivan de su aplicación.
Tal como señaló la experta colombiana Beatriz Calderón –Directora de Proyectos de
Acción Empresarial de Chile- en su visita a Argentina en 2004, “las ventajas de la
Responsabilidad Social Empresaria pueden ser medidas de diferentes maneras, basándose en información cuantitativa y cualitativa”.
Diversas empresas han experimentado grandes beneficios, tanto en su operación general como en relación a algunos temas específicos de la RSE. Profunda conocedora del tema, Calderón mencionó una serie de beneficios básicos que se derivan de la aplicación de la Responsabilidad Social Empresaria en las compañías.

1. Mejora del desempeño financiero.
- Un estudio realizado en abril del 2002 por la Universidad De Paul (Chicago) encontró que las 100 empresas declaradas como los mejores ciudadanos corporativos del año 2001 tuvieron un rendimiento económico superior que el listado de las mejores firmas calificadas por Business Week por su desempeño financiero.
- Un estudio reciente de la Universidad de Harvard detectó que las compañías con una política de buena relación con todos sus stakeholders exhibían una tasa de crecimiento 4 veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo 8 veces mayor frente a compañías focalizadas sólo en sus accionistas.

2. Reducción de costos operativos.
- Iniciativas socialmente responsables, particularmente en el área medioambiental y de calidad de vida laboral, pueden reducir drásticamente los costos al disminuir desechos e ineficiencias ó al mejorar la productividad.
- Programas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores reducen el ausentismo, la rotación e incrementan la retención de los mejores empleados. Se incrementa así la productividad y se reducen los costos de contratación y entrenamiento.
- Iniciativas orientadas a reducir las emisiones de gases invernadero, al mismo tiempo incrementan la eficiencia energética.
- Iniciativas de reciclaje disminuyen los costos de eliminación de desechos y generan ingresos por venta de materiales reciclados.

3. Fortalece la imagen de marca y la reputación empresarial.
- Una compañía considerada socialmente responsable se beneficia al fortalecer su imagen ante la opinión pública, ante la comunidad de negocios y antes sus propios trabajadores, incrementando con ello su capacidad de atraer capital y negocios.
- Un estudio realizado en 1997 por el Boston College detectó que la excelencia en las relaciones con los empleados, la comunidad y los consumidores eran más importantes que los retornos a los accionistas y las ganancias de las compañías en uno de los más importantes rankings de empresas realizado en Estados Unidos: el “Most Admired Companies”, publicado por la Revista Fortune.

4. Aumenta la lealtad de los consumidores e incrementa las ventas.
- Aún cuando el producto o servicio deben satisfacer los criterios básicos del consumidor (precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y conveniencia) los estudios en Estados Unidos y Chile muestran un creciente interés de los consumidores por incorporar otros criterios -como lo son el impacto ambiental de los productos, ausencia de materiales o ingredientes manipulados genéticamente, compromiso de la empresa con causas sociales, o imagen respecto de su comportamiento con sus trabajadores.
- Un estudio del año 2001 realizado a 1200 consumidores chilenos reveló que el 85% de los encuestados reconoce que su respeto por una empresa aumenta cuando ésta se declara a favor de la Responsabilidad Social.
- En una encuesta realizada en Argentina por el Instituto Argentino de RSE, 86% de 500 encuestados valora que la empresa tenga un comportamiento responsable y define compra, 53% están de acuerdo con pagar sumas levemente superiores por productos de empresas socialmente responsables y 98% de los encuestados eligen productos ecológicos.

5. Incrementa la productividad y la calidad.
- Las iniciativas de las empresas destinadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores producen incrementos en la productividad y reducen el costo por errores.
- Un estudio realizado por Medstat Group sobre 15 grandes empresas detectó que los programas de beneficios en salud incrementan la productividad y reducen los costos relacionados con ausentismos y otros gastos en un 30%.

6. Mejora la capacidad de retener y contratar a los mejores empleados.
- Para aquellas empresas percibidas como socialmente responsables es más fácil reclutar buenos empleados, particularmente en mercados laborales competitivos. Los niveles de retención de estas empresas son mayores, reduciendo con ello los costos de entrenamiento, despido, etc.
- Un estudio realizado entre mayo y junio de 2002 por PriceWaterhouseCoopers Chile,
encontró que las cualidades de una empresa que atraen a los nuevos y mejores talentos están relacionadas con temas directamente vinculados a la RSE, a saber: buen clima laboral, calidad de vida (equilibrio vida personal y trabajo) e imagen de excelencia fueron las características más votadas por los estudiantes de pre y post grado cuando fueron consultados sobre sus prioridades al momento de elegir un lugar para trabajar.

7. Favorece el acceso a Capital.
- Un estudio de Social Responsible Investing (2004) detectó que 1 de cada 8 dólares invertidos en Estados Unidos fueron invertidos basándose en consideraciones sociales.
- Según un informe elaborado en marzo de 2004 por Harris Interactive para Calvert Investments, el 92% de los inversores estadounidenses reclama a sus gestores información sobre el comportamiento ético de las empresas en las que depositan sus fondos.

En la imagen anterior se muestran algunas encuestas elaboradas por el Instituto Argentino de RSE que nos indican más acerca de este fenómeno.

CONSIDERACIONES FINALES
Una vieja frase de Stephan Schmidheiny –líder empresario mundial, creador de la Fundación AVINA- señala que “no es posible tener éxito en el largo plazo en sociedades fracasadas”. En este sentido, el bienestar de nuestra sociedad no es una tarea que deba dejarse a unos cuantos sino que es una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
Atendiendo a esta realidad, compañías líderes a nivel mundial han incorporado como herramienta fundamental de su estrategia de negocios a la Responsabilidad Social Empresarial.
Por ende, la RSE no es algo accesorio a la empresa. Forma parte de su core business. Por último, el objetivo de la RSE no es generar dependencia o donar algo sino realizar un intercambio horizontal, desarrollando una ganancia mutua entre empresa y sociedad.
Difícil es cuantificar indicadores cualitativos, para poder medir a ciencia cierta los reales beneficios de ciertas políticas. Modelos Econométricos nos permitirían avanzar en este punto.
Por ahora tenemos las Encuestas, las que desde hace casi 10 años nos vienen dando la razón sobre que realizar acciones socialmente responsables es una inversión…Y NO UN GASTO.

Autor: Lic. Gabriel Boero.

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16/10/08

“Por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor?”


por Juan Carlos Valda (*)


Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.
Escribe tu resumen aquí.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.
El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.
A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime - “cómo puede ser?” - .
Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
- No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).
- No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.
-No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.


Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.


Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.
-Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.
-Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”
-Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
-No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.
-No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.
-Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”



(*) Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com


Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.

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7/9/08

INTELEKTRON S.A.


Desarrollan, fabrican y comercializan una completa línea de productos para el Control de Tiempo y Asistencia, Control de Accesos y Visitas, Molinetes, Pasarelas Ópticas y Puertas Automáticas de Vidrio, entre otros.


LOS ORÍGENES
INTELEKTRON es la materialización del sueño de cuatro compañeros de secundaria, que fueron trabajando en sus tiempos libres y durante los fines de semana, diseñando productos de tecnología, a veces como hobbistas, y otras veces ilusionándose con un posible fin comercial. Por ese entonces, cada uno de los cuatro socios fundadores (Daniel Sbocci, Gerardo Saavedra, Martín Lozano y Marcelo Colanero), trabajaban en relación de dependencia en diferentes empresas, mientras cursaban carreras universitarias, luego de haberse recibido de Técnicos Electrónicos en Telecomunicaciones.
Con inversión cero y sin posibilidad de contar con apoyo financiero, pero con muchas ganas de aprender y superarse, el día 1º de Mayo de 1989 comienzan una aventura, alimentando con muchísimo sacrificio y esfuerzo el sueño de llegar a la empresa propia y que terminaría, finalmente, superando las expectativas más optimistas.


Más de dos años pasaron trabajando después de su horario de trabajo y los fines de semana, rotándose periódicamente alguna casa como sede laboral, hasta que en agosto de 1991 tomaron la decisión de formar la empresa que en su origen se denominó ITK S.R.L., alquilando una oficina de dos ambientes en la Av. Belgrano al 800 de Capital Federal.
Debido a la falta de recursos financieros, cada uno de ellos invirtió parte de lo ganado en sus trabajos individuales para este nuevo proyecto. El primero de los socios que renunció a su trabajo para dedicarse full time a la empresa fue Marcelo. Posteriormente, y ante los prometedores indicios de que se hallaban en el buen camino, lo hicieron Gerardo, Daniel y Martín, incorporándose, en ese orden, definitivamente al staff de la empresa, en menor tiempo del esperado.
A partir de ese momento, el esfuerzo conjunto de los cuatro socios y ya algunos empleados, comenzó a traducirse en un crecimiento aún mayor, tanto en ventas como en calidad y variedad de productos y servicios, siempre con la premisa de comercializar productos de calidad diseñados por ellos mismos, perfilándose como una empresa integral, orgullosos de ser quienes diseñan, fabrican y venden Tecnología Argentina hecha por Argentinos.


EL CRECIMIENTO
A medida que el crecimiento de la empresa se hizo notar, obligó a la contratación de mayor personal y más espacio, obligándolos a trasladarse a otra oficina más grande en Av. Belgrano al 1100 en menos de ocho meses desde aquel inicio. Desde allí a una todavía más amplia en Av. de Mayo al 900 en sólo un año y medio; y en otro año y medio más se trasladaron a las oficinas de Piedras 383 con más del doble de capacidad y espacio disponible, para que ese crecimiento logrado siempre fuera acompañado de un buen clima de trabajo, comodidades para el personal y todos los beneficios para los clientes.
En 1999, deciden agregar un piso más en el mismo edificio, donde funcionó toda la parte comercial, con un Show Room de Productos y un amplio Salón Auditorio, entre otras comodidades. A fines del 2001 logran concretar el sueño de la “casa propia” y adquieren su actual edificio de Solís 1225, donde se mudaron apenas dos meses después. Así que desde fines de enero de 2002, los casi 600 m2, del pintoresco edificio albergan toda la actividad de la empresa, con muchas comodidades para empleados y clientes.
En un año muy difícil (quizás la crisis más importante que haya tenido la Argentina en toda su historia), la empresa lejos de bajar los brazos, impulsó un plan de expansión y reposicionamiento internacional.
A mediados de ese año, se cambió el diseño del logotipo, dejando el utilizado en los primeros 11 años.

PREMIOS RECIBIDOS
El éxito y los frutos de tanto esfuerzo, se tradujeron no sólo en el Orgullo y la Satisfacción personal de todos sus integrantes, sino también en el reconocimiento por parte del mercado, obteniendo diversos premios, como los que se detallan:

1998: Security Award por "Mejor Imagen Empresarial en Control de Acceso"
1999: Security Award por "Mejor Producto de Control de Acceso - API"
1999: Security Award por "Mejor Línea de Productos Nacionales"
1999: Diamond Eagle a la "Empresa del Año", otorgado por el CPS (Centro de Profesionales de la Seguridad)
2002: "Producto Porteño", otorgado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, por el diseño del equipo REI IN-1, Reloj de Huellas Digitales.

LOS PRODUCTOS
Permanentemente, la empresa ha desarrollado diferentes productos, orientándose siempre a competir en el campo de la alta tecnología y focalizados en al área de Seguridad, Protección y Control.
Desarrollamos, fabricamos y comercializamos una completa línea de productos para el Control de Tiempo y Asistencia, Control de Accesos y Visitas, Molinetes, Pasarelas Ópticas, Puertas Automáticas de Vidrio, Accesos Automáticos para Minusválidos, Sistemas de Cacheo y Credencialización. Nuestra extensa trayectoria asegura un servicio de pre y post-venta de excelente nivel. Respaldo y confiabilidad que sólo puede brindar un fabricante con experiencia junto a su red de Distribuidores en Argentina, Latinoamérica y España.

PRINCIPALES RUBROS
• Control de Tiempo y Asistencia
• Control de Accesos
• Control de Visitas
• Molinetes
• Pasarelas Ópticas
• Puertas Automáticas de Vidrio
• Accesos Automáticos para Minusválidos
• Biometría
• Credencialización


Para contactarse con la empresa:
Tel.: +54-11 4305-5600
www.intelektron.com
ventas@intelektron.com
Solís 1225 (C1134ADA)
C.A.B.A. - Argentina

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3/9/08

Seminario: Gestión de la Empresa Familiar


Como hacen los que crecen
Como asegurar la continuidad
Como enfrentar los conflictos
Estudio de Casos reales

Martes 10, 17 y 24 de Noviembre. De 18 a 20 Hs.

En: Polo de Desarrollo Educativo Renovador Asociación civil po.d.e.r. Centro Cultural Borges, Viamonte 525, 3° piso

Docente: Ing. Santiago Antognolli
Director de www.pymesdefamilia.com.ar


Programa:
La empresa familiar: concepto y tipología
El concepto de empresa familiar
Tipos de empresa familiar
La empresa familiar en Argentina
Principios fundamentales en la gestión de empresas familiares
Por qué las empresas familiares exitosas superan al resto
La problemática de la empresa familiar: principales problemas y recomendaciones
Los principios claves para la gestión efectiva de la empresa y la familia
La cultura de la empresa familiar
Empresa y familia
El sistema de la empresa familiar: familia, propiedad y gestión
La profesionalización de la empresa familiar
Fuentes de conflicto en la empresa familiar: etapas de crecimiento, Visión compartida, forma de gobierno, la sucesión

Módulo II
Órganos de gobierno de la empresa familiar
Introducción al gobierno de la empresa familiar
La Asamblea familiar
El Consejo familiar
El Consejo de administración
El equipo directivo
Los roles, derechos y responsabilidades de los fundadores, los líderes y los miembros de la familia
Las formalidades imprescindibles
La continuidad de la empresa familiar
El cambio generacional
Alistarse para la partida: cuando el líder familiar deja la empresa
Cómo preparar a la próxima generación
Estilos de sucesión

Módulo III
El protocolo familiar
Concepto de protocolo familiar
Finalidad del protocolo familiar
El contenido del protocolo familiar
Crecimiento y evolución de la empresa familiar
Cómo desarrollar una estrategia sólida
Modelo evolutivo de los tres círculos: la evolución de la empresa, la evolución de la familia, la evolución de la propiedad
El papel de los directivos ajenos a la familia

En todos los temas se explicarán casos reales de empresas de nuestro país.

Costos:
$ 200 por persona
$ 300 por dos personas de la misma empresa
$ 400 por tres o mas personas de la misma empresa.

Informes e inscripción: info@pymesdefamilia.com.ar o jimena@pymesdefamilia.com.ar

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27/8/08

Management TV

Hola:
por recomendación de Walter, conocí el programa "Management TV" que es por demás interesante. En Argentina, lo pueden ver por DirecTV en forma semanal y nutrirse de experiencias increíbles de los mejores managers y líderes de negocios del mundo. Pueden consultar la programación en el siguiente link:

http://www.managementv.com/programacion.php


hasta pronto
María José

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20/8/08

Usted ¿Como usa su tiempo?


Si usted ocupa un puesto gerencial, es probable que al final de su jornada de trabajo, el tiempo no le haya alcanzado para realizar las actividades que tenía previstas. Como es de suponer, esto le genera un grave problema por estar estrechamente vinculado a la eficiencia de su función directiva.
Los expertos sostienen que para administrar el tiempo de manera eficiente, se deben utilizar los últimos 20 minutos del día, para planear el trabajo del día siguiente. Ello implicaría asignar el tiempo disponible a las tareas en orden de prioridad, estableciendo un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con sus compromisos y ayudar así a organizarse a su equipo de trabajo en caso de una posible indecisión o demora de su parte.




Le propongo realizar el siguiente ejercicio con el fin de adoptar una mayor conciencia sobre el uso real que usted le da a su tiempo laboral y orientar la distribución de su tiempo futuro.

Para esto, es importante que se cuestione los siguientes aspectos:
a) ¿Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, a la ejecución?
b) ¿Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratégicas?
c) ¿Se decide realizar las actividades estratégicas con el análisis suficiente?
d) ¿Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la realización de las actividades?.





hasta pronto

María José

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Thomas Crum

Es difícil cambiar de punto de vista en un conflicto. Esto es, por lo general, debido a que no estamos tan interesados en resolverlo como en tener razón.

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19/8/08

Alvin Toffler


Escritor y futurista estadounidense
Nació el 3 de octubre de 1928. Es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información).



Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. Sus últimos trabajos han abordado el estudio del poder creciente del armamento militar del siglo XXI, las armas y la proliferación de la tecnología y el capitalismo. Entre sus publicaciones más famosas se destacan La revolución de la riqueza, El cambio de poder, El shock del futuro y La tercera ola. Está casado con Heidi Toffler, también escritora y futurista.
En su libro La tercera ola, Toffler introduce un concepto de ola que engloba todas las consecuencias biológicas, psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de las civilizaciones verdaderamente distintivas.
Dentro de esta civilización describe:
La primera ola como la revolución agrícola. Una civilización basada en el autoabastecimiento que origina toda una ola de consecuencias culturales. Dura miles de años.
La segunda ola como la revolución industrial. Una civilización que escinde la figura del productor de la del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformización, la especialización, la sincronización, la concentración, la maximización y la centralización. El poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama integradores que son aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de producción. En todas las sociedades en las que predomine la segunda ola, surgen de forma natural la burocracia y las corporaciones.
La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que desde fines de la década de 1950, la mayoría de los países se han alejado del estilo de Sociedad de Segunda Ola tendiendo hacia Sociedades de Tercera Ola. Acuñó numerosos términos para describir este fenómeno y cita otras como Era de la Información creadas por otros pensadores.
En una simplificación de la historia de la humanidad, sitúa en el centro de la evolución de cada sociedad la coexistencia y el reemplazamiento entre "olas".
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Portada





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15/8/08

Benchmarking

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12/8/08

Empresas Familiares: Sus mejores amigos


“Por irónico que parezca, de la misma forma que el miedo hace que suceda lo que uno teme, una intención obligada hace imposible lo que uno desea a la fuerza” Víktor Frankl.

Frankl llama a esto Intención Paradójica. Nuestras buenas intenciones se convierten, en realidad, en la causa de nuestro fracaso. Cuando se persigue un resultado específico tan fervientemente que se dejan de lado las relaciones que son parte integral del proceso, estamos plantando la semilla del fracaso. Trabajamos en contra de nuestro propio éxito.
Existen conceptos y comportamientos que son esa parte esencial del proceso de Gestión de Empresas Familiares.
Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y ajustándose a estos comportamientos tratando de convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da, de manera casi natural, como consecuencia.



Estos conceptos son:

Armonía + Rentabilidad:
El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”.
Y esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de estas características.
En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso, podemos obtenerla como consecuencia natural.
El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a actuar anticipándose a las crisis.

Visión compartida
En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.
La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás
El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder.
“Esto lo debemos hacer así, no por que yo lo digo, sino porque, si no, no alcanzaremos el objetivo que dijimos queremos alcanzar”.
El primer acto que se debe ejecutar al comenzar a liderar una organización, sobre todo si esta es familiar, es definir una visión, este proceso debe ser desarrollado en conjunto con todos los que dirigen la empresa, familiares o no. El líder debe estar continuamente verificando que todos los integrantes comprendieron y comparten esa visión y transmitirla a todos los que ingresen a la organización.

Formalidad
Dice John Davis “La formalidad es la mejor amiga de la Empresa Familiar”.
El líder debe velar para que los integrantes de la empresa cuiden la formalidad en todos los comportamientos y procesos que comprenden al gobierno de la empresa.
Se deben respetar las reuniones de los órganos de gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y directorio), para poder mantener el equilibrio necesario entre los tres sub-sistemas que componen el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y Empresa.
Este respeto debe mantenerse tanto con la forma como con el contenido de las reuniones, horarios, temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes de la reunión.
“La mayoría de los empresarios PyME piensa que las empresas grandes llevan a cabo determinados comportamiento porque son grandes, y es todo lo contrario, son grandes por comportarse de esa manera”.
La formalidad no sólo ayuda al mantenimiento de la organización, sino que contribuye al crecimiento y desarrollo de la misma.

Jugar Roles
La gestión exitosa de la empresa familiar consiste en un juego constante de Rol Playing, o como decíamos en la infancia el juego de “Dale que….”.
El nombre de ese juego sería “Dale que ahora somos accionistas” y luego “Dale que ahora somos gerentes” y por fin “Dale que somos familia”
Se trata de interpretar en distintos momentos, distintos personajes, y cada uno de estos personajes tiene intereses distintos.
El integrante de la familia debe priorizar la armonía del grupo y la contención sentimental de todos los integrantes.
El accionista debe exigir que la inversión que realizó en la organización genere rentabilidad.
El gerente es el responsable de gestionar la empresa para obtener la rentabilidad que el accionista espera.
El jugar cada papel es similar a la propuesta de Del Bono en “Seis sombreros para pensar”, hay que colocarse el sombrero correspondiente en cada ocasión.
Quizás sirva de ejemplo una caricatura que publicó la Fundación Nexia (www.laempresafamiliar.com) en ella, el director con un sombrero que tenía escrito GERENTE le decía a su hijo “-Hijo mío no has alcanzado los resultados esperados y tu trabajo le ocasionó a la empresa un pérdida considerable. Estás despedido”. El mismo director cambia su sombrero por otro que dice PADRE y le dice “- Hijo mío, supe que te han despedido del empleo, que puedo hacer por vos?”
Cuando se juega un papel se deben dejar de lado las visiones y sentimientos de los otros roles.
Siempre existen grises entre los distintos roles en el momento de tomar la decisión, y esto es lo correcto, ya que el parámetro de éxito es Rentabilidad + Armonía, pero en el análisis de situaciones y posibles soluciones no deben existir esas ambigüedades.
Si todos entienden este juego y participan de él sin trampas la convivencia y la dirección se tornan mucho menos conflictivas.

Pasar la posta
Algunos consultores sostienen que, debido a que los empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema, no se debe hablar mucho de la sucesión.
Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe, entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el proceso de sucesión desde el comienzo de su gestión.
Cuando los hijos todavía son pequeños debe ir desarrollando en ellos el vínculo con la empresa, preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es el mas apto o quien se entusiasma mas con la posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se preparan, que vínculo generará con lo empleados, entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y la pase a su vez a sus propios sucesores.
Al conseguir liderar su propia sucesión el empresario crea un legado y transfiere un sueño y no simplemente un negocio.
Un CEO de empresa no familiar se mantiene en el puesto entre 5 y 8 años en promedio, en la empresa familiar el promedio asciende a 30 años, el primer lapso puede parecer corto, pero, seguro, el segundo es demasiado largo.
La empresa y el mundo evolucionan y las necesidades cambian y las capacidades necesarias para liderar también. A determinadas edades esos cambios son muy difíciles, por lo estirar el plazo de sucesión puede ser mortal para la empresa.
El empresario debe fijar una fecha límite y, llegada esta, retirarse.
Si comprende la importancia de este proceso, puede programarlo, entenderlo y llevarlo a cabo con mucha menos angustia.

Cada una de las decisiones y acciones que lleven a cabo quienes gestionan un Empresa Familiar deben estar regidas por estos conceptos-principios

Rentabilidad + Armonía
Visión compartida
Formalidad
Jugar roles
Pasar la posta


La sugerencia es: impriman estos conceptos-principios con letra grande en una hoja y manténganlo a la vista, sobre el escritorio, en la pared o, si les da pudor, en aquel cajón que mas usan.
Y pregúntense cada día: Todas mis decisiones de hoy tuvieron en cuenta el equilibrio entre la gestión eficiente y la armonía familiar?. Estamos todos compartiendo la misma visión de la empresa?. Hay alguien que no entiende que queremos? Fuimos formales en las reuniones y en el contacto entre nosotros?. Estamos jugando correctamente el juego de roles?. No mezclamos los intereses de cada uno de ellos en el análisis de las situaciones? Tuvimos en cuenta el primer concepto (rentabilidad, armonía) al tomar la decisión?. Entiendo la necesidad de preparar mi sucesión?. Estoy haciendo lo necesario para estar preparado cuando llegue ese momento?.

El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella. En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro, conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.

“ Todo lo bueno que tiene la empresa es producto de nuestros comportamientos, todo lo malo también”.

Ing. Santiago Antognolli

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21/5/08

RSE en la empresa (Bloque 1)

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17/5/08

Videos

Desde el siguiente link podrán acceder a entrevistas realizadas por el equipo de Infobae Profesional a diferentes gerentes y consultores en management:

http://videoteca.infobaeprofesional.com/


Hasta pronto!
María José


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II Congreso de Economía y Gestión

Les informo que la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, organiza el "II Congreso Internacional de Economía y Gestión" en el cual participan economistas internacionales, ceos y decanos de las principales universidades del mundo.
Si desean más información pueden ingresar en el siguiente link:

http://www.econ.uba.ar/econ08/

un saludo
María José


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3/5/08

Fred Kofman


Fred Kofman es Ph. D. en Economía por la Universidad de California, Berkeley, donde fue distinguido como instructor sobresaliente.
En 1992 creó Leading Learning Communities, consultora internacional en temas de liderazgo y aprendizaje organizacional, que lideró hasta 2002.


Fue profesor de Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, donde recibió en 1992 la doble distinción de "Profesor del Año" de la institución en general y de la Escuela de Negocios en particular.
Trabajó también como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge.
También fue miembro fundador del área de negocios del Integral Institute, donde trabaja junto a Ken Wilber y es miembro de la Dharma Ocean Foundation, organización dirigida por Rey Reginald dedicada a la práctica de la meditación.
Sus trabajos se han publicado en The Journal of Organizational Behaviour, Management Science y Econométrica.
Es autor de la trilogía Metamanagement (Granica, 2001) la cual ha sido traducida a varios idiomas y del programa de CDs Conscious Business (Sounds True, 2002).

Fuente: Biblioteca libre: Wikipedia: http://es.wikipedia.org/

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John P. Kotter

"Sin una comunicación creíble, y en gran cantidad, los corazones y las mentes de los empleados nunca serán capturados".


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2/5/08

Empresas Familiares: Evitar los conflictos?


Durante el mes de noviembre de 2007 tuve la oportunidad de ser invitado a dos congresos internacionales cobre empresas familiares, uno en Bogotá – Colombia y el otro en la ciudad de Santa Fe – Argentina.
En ambos casos, en uno como trabajo de investigación y en el otro como conferencia, hablé sobre los conflictos en la empresa familiar.



En el segundo congreso, el de Argentina, mientras esperaba mi turno asistiendo a las conferencias de otros profesionales, observé que era un patrón común el hablar sobre las fuentes de los mismos y los mecanismos para evitarlos.
Escuchando tuve la sensación de que estábamos dando un mensaje errado, que los conflictos no son el enemigo de las empresas familiares y que el término empresa de familia es igual conflicto y crisis.
Entonces, los empresarios y profesionales presentes podrían pensar que si tenían conflictos y crisis estaban haciendo las cosas mal. Esto es cierto sólo en un sentido.
Los conflicto y crisis son inherentes a la vida, no podemos ni tiene sentido evitarlos, si debemos saber adelantarnos y enfrentarlos.
Son los que nos provocan incomodidad y esa incomodidad promueve el cambio, nadie cambia si está cómodo.
El medio cambia y nos genera sensación de que las cosas no son como esperamos (crisis), la empresa crece y evoluciona y tenemos que cambiar la estructura, el personal, incorporar gente nueva, generar otros procesos es un estado de cambio constante.
En un reportaje, publicado en el sitio www.laempresafamiliar.com , a Gustavo Zerbino, quien fue uno de los sobrevivientes de la tragedia de los andes cuando tenía 19 años, este explica que : “Una familia tiene varias generaciones. En el tiempo las crisis familiares son como las semanas, todas las semanas hay crisis. Si en cada crisis naufragara la familia, no existirían ni las empresas familiares ni nada. La crisis es algo natural, es permanente. Aprender a administrar las crisis es una de las cosas más difíciles, pero también más fáciles a la vez. Lo difícil sería si yo pretendiera vivir en un mundo sin crisis, y que cada vez que me pase algo me sintiera como si iba a morir. Pero si yo acepto que vivo en un mundo en el que el cambio es constante, estoy preparado para la crisis.”
El objetivo de este artículo es dejar bien en claro que cuando decimos Evitar los conflictos estamos diciendo Enfrentar los conflictos.
Si no, corremos el riesgo que por evitar lo inevitable estemos negando, u ocultando algo que en algún momento saldrá a la luz, y si entonces lo hará como un problema mayor.
Sin ninguna duda las crisis son oportunidades. Conozco infinidad de empresas exitosas que comenzaron a dar el gran cambio cuando vieron o mejor dicho sintieron que estaban en el fondo, sin salida posible, entonces arriesgaron todo, sin nada que perder y tuvieron éxito.
El evitar los conflictos genera debilidad, en el mismo artículo Gustavo Zerbino dice: En la conferencia hablé sobre dos ejemplos de dos hijos que participaron en la marcha que el ejército chileno organizó en las montañas. Uno tenía un padre sobreprotector y estaba acostumbrado a que su progenitor le solucionara siempre los problemas. De mayor, cuando surgía un problema, seguía esperando a que papá lo solucionara. Murió congelado en las montañas. El otro era el ejemplo de un hijo cuya madre le enseñó a valerse por sí mismo. Este hijo concentró todas sus fuerzas y energías y luchó para sobrevivir. En la organización lo importante es poner lo que falta. Si falta responsabilidad, yo tengo que ser más responsable. Si falta confianza, yo tengo que confiar más en mi gente. Si falta alegría, soy yo el que tiene que estar alegre. No puedo exigir las cosas si yo no las pongo.

No quería seguir pensando que yo mismo puedo estar, con mis artículos, dando un mensaje erroneo, incluso uno de ellos se titula “Gestión sin conflictos”. Ojalá sirva este para que se entienda que el evitar conflictos significa cambiar la forma de ver las cosas.

El estado ideal a alcanzar es que nos pongamos incómodos por el conflicto que va a venir y no por el que ya está instalado o el que apareció repentinamente. Y que esa incomodidad sea la que impulsa los cambios.


Autor: Ing. Santiago Antognolli
http://www.pymesdefamilia.com.ar/



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Stephen Covey


Stephen R. Covey (n. el 24 octubre, 1932 Salt Lake City, Utah Estados Unidos)

Es conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva .
Stephen Covey reside con su esposa Sandra, y su familia en Provo, Utah, que es en donde se encuentra La Universidad Brigham Young University que es precisamente donde el Dr. Covey enseñó antes de la publicación de su prestigioso libro.
Es padre y abuelo, tiene nueve hijos y cuenta con cuarenta y siete nietos; recibió el premio de Paternidad del «National Fatherhood Initiative», (iniciativa nacional de paternidad) en el año 2003.



Covey es el fundador de lo que anteriormente se denominaba «Covey Leadership Center», (Centro Covey de liderazgo) en Salt Lake City, Utah, institución que fue luego adquirida por la compañía FranklinQuest, el 30 de mayo de 1997 convirtiéndose en «FranklinCovey Company», una compañía que ofrece sus servicios profesionales a nivel mundial y cuya especialidad consiste en vender cursos y seminarios de formación para la gestión de negocio, herramientas para aumentar la productividad, así como también la Gestión del Tiempo, tanto para individuos como para organizaciones.
Carrera académica
Stephen Covey posee una licenciatura en Administración de empresas, que le fue otorgada por la Universidad de Utah en Salt Lake City, una Maestría en Administración de Empresas, obtenida de la Universidad de Harvard y un doctorado en historia y doctrina de la iglesia Mormona, otorgado por la Universidad Brigham Young. Prácticamente, él ha dedicado gran parte de su vida a la enseñanza y practica de los preceptos que detalla en sus libros, de como vivir y liderar organizaciones y familias basándose (centrándose) en principios los cuales él sostiene, son universales y como tales son principios aceptados por las grandes religiones y sistemas éticos del mundo.

Fuente: Biblioteca Libre Wikipedia: http://es.wikipedia.org/



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Tom Peters

"La capacidad de adoptar nuevas ideas, de desafiar como rutina, a las ideas antiguas, y de vivir con la paradoja, será la principal característica de los líderes"

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¿Quién se ha llevado mi Queso?


Quien Movió Mi Queso


From: jcfdezmx, 4 months ago





Quien Movió Mi Queso, basado en el libro de Johnson Spenser.


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29/4/08

Workshop: "Cómo Resolver las Problemáticas de las Empresas Familiares"


13 de Mayo - Hotel Claridge - Buenos Aires
Como Resolver Las Problemáticas De Las Empresas Familiares


Estimados amigos,
El próximo 13 de Mayo los invitamos a participar del Workshop sobre COMO RESOLVER LAS PROBLEMATICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES a realizarse en el Hotel Claridge de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires de 8:30 a 13:00


Usted podrá participar del mismo en forma presencial si vive en el área de influencia de la ciudad de Buenos Aires o en forma virtual por internet para aquellos que residan a mas de 100 km, solo tiene que inscribirse enviando sus datos personales por los siguientes medios:
Correo Electrónico: consultas@mentoringempresario.com

Telefónicamente: +54 (11) 5917-7475

El workshop posee actividades individuales y grupales coordinadas por el Prof. Ernesto Beibe y sus colaboradores, la agenda de trabajo a desarrollar es la siguiente:



8:30 hs: Café de bienvenida y acreditaciones
9:00 a 10:00 hs: Conferencia y taller de intercambio a cargo del Prof. Ernesto Beibe
10:00 a 10:15 hs: Coffee Break, desayuno con pasteleria.
10:15 a 13:00 hs: Taller. Genograma y actividad con los asistentes.

Las actividades que se realizan en el workshop nos ayudaran a entender de donde venimos; saber cual es nuestro verdadero proyecto tranquiliza, nos hace sentir seguros de no repetir esa tradición de que "el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra".
Las Empresas Familiares tienen ventajas muy importantes, pero también son una fuente constante de conflictos entre padres e hijos, entre hermanos y asimismo en otros vínculos familiares que se entrecruzan.
Los conflictos son una parte necesaria de las relaciones humanas. Los conflictos son diferencias de opinión.
En una empresa familiar los conflictos son el pan de cada día y es necesario discernir lo que son las propias dificultades y las del mundo exterior.
Tener un panorama acerca de estos conflictos, hablar de ellos, comprenderlos, ayuda a encontrar respuestas que permitan destrabar aquello que impide el crecimiento y desarrollo de la organización.
Para preservar la familia es necesario deshacer la Empresa Familiar?
Alcanza con alinear, ordenar y organizar la estructura familiar para llevar adelante la empresa familiar?
Como discernir los conflictos externos de los internos de una Empresa Familiar?
Comprenderlos, analizarlos, y tener una visión integrada ayuda a mantener viva la empresa. Esto es valido para empresas unipersonales, porque cada cual tiene su familia que opina, que incide, que genera conflictos.
A partir del entendimiento, las soluciones...
Ernesto Beibe, Mentor, experto en el análisis transgeneracional a través del Genograma, utiliza esta herramienta para construir un verdadero mapa de lealtades familiares, mandatos, deudas, situaciones agradables o acontecimientos dolorosos que inconscientemente la vida nos impulsa a repetir.

Lo esperamos y ante cualquier consulta no dude en comunicarse
Pablo De Boeuf
MentoringEmpresario.com
consultas@mentoringempresario.com



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24/4/08

El Rol Gerencial en la Mujer

Por el Prof. Ernesto Beibe

Uno de los cambios más grandes de este siglo ha sido la incorporación en el mundo laboral, social y político de la mujer. Ésta ha entrado masivamente en el mercado de trabajo y en los últimos tiempos, lo ha hecho también como empresaria y coempresaria, lo que significa un reto importante para sí misma.
Este cambio trascendental encaminado a la igualdad de “roles” entre mujeres y hombres, significa una contribución importante al desarrollo económico local y un considerable aporte al mundo empresarial, tanto por el estilo de dirección, como por la innovación que ella incorpora a los diferentes sectores.



A diario hay cada vez más mujeres dirigiendo grandes empresas y consejos de administración, incluso ya ocupan en muchos lugares del mundo, cargos presidenciales, ministerios, y comparten con los hombres decisiones sobre el dinero y la economía. El género es visible en estos organismos.
También son muchas las mujeres que prefieren comenzar su empresa en lugar de trabajar para otros. Las ventajas más tangibles son la flexibilidad de horario y la toma de decisiones y el mayor desafío que conlleva, es ser reconocida y hacer valer sus opiniones.
Una mujer emprendedora posee determinadas características personales: capacidad de iniciativa y de asumir riesgos, de tomar decisiones, de negociación, de organización, o en muchos casos, de poder ocuparse de sus tareas como madre, esposa, empresaria simultáneamente. A los hombres se les ha educado para ser proactivos. En cambio, las mujeres han sido educadas para reaccionar ante las demandas y las necesidades de los demás. A lo largo de la vida han ido recibiendo una serie de mensajes sobre cuáles son sus responsabilidades y qué se espera de ellas en los distintos roles: como madres, esposas e hijas. Este constante bombardeo, procedente de distintos medios y personas, se origina, pero a la vez configura un sistema de creencias. Es bien conocido que las mujeres tienen una mayor capacidad de realizar múltiples funciones al mismo tiempo, mientras que los hombres pueden enfocarse más. Este atributo es llamado atención distribuida.
Lamentablemente lo que en un hombre era considerado como una cualidad: ser exigente, en una mujer era considerado como una debilidad: ser incomprensiva, y no solo eso, sino que muchas veces ser exigente se confunde con ser agresiva. Del mismo modo, si un hombre recibe una llamada del colegio de sus hijos y deja su trabajo, pensaremos que es maravilloso, si lo hace una mujer, diremos que está dejando de lado su responsabilidad profesional. Veo en mi práctica diaria como Mentor, muchas situaciones, especialmente en empresas familiares, donde se cela y ataca a la mujer cuando ésta desea y logra ser exitosa. Cuando una mujer asume un rol gerencial o empresarial, recurre a todo lo que aprendió, habitualmente de los hombres que tuvo como jefes o esposos o padres, para desarrollar su nueva función. Son muy pocas las mujeres que vieron a mujeres gerenciar y muchas veces ese ejemplo es un tanto sesgado con respecto a “lo que haría una mujer”, porque a la vez estas mujeres también tomaron como ejemplo a otros hombres.
Entonces, algo que para los hombres parece natural: - Haré lo mismo que hizo aquel de quien aprendí, o haré todo lo contrario, razonamiento que le ofrece al novato una posibilidad de armar su propia identidad por similitud o contraste, en el caso de las mujeres no ocurre. Como Mentores insistimos al acompañar a la mujer en su cometido, que gerenciar desde la identidad de mujer no es hacerlo en contraposición a lo que haría un hombre, sino hacerlo diferente. He aquí el problema, no hay camino trazado. La pregunta es de donde se parte para armar este camino, cuál es el punto de origen. Generalmente el lugar elegido significa tantas responsabilidades nuevas, tanta carga cultural y transgeneracional a resolver, para poder pensar en las cosas importantes del rol y no en cosas urgentes. Las estructuras empresariales están armadas generalmente por hombres, esto resulta difícil de compatibilizar con los modos y actitudes de las mujeres, sin embargo, si los empresarios lo consideran, comprenden que existen un sin número de problemas que pueden ser resueltos por las mujeres con menos costo, con menos ruido y con mayor consenso de la organización.
Por otro lado existen mujeres que comienzan un emprendimiento, en este camino, mil veces se encontraron con dificultades por ser mujeres y sin embargo tropezaron varias veces con la misma piedra sin registrar que esto le ocurre a casi todas las de su género, porque a veces, los empleados, los clientes y los proveedores tienen en sus cabezas pautas culturales que no la incluyen como un igual. Es más, muchas mujeres las miran y escuchan de igual manera que lo haría un hombre, por mil y un razones, una muy simple es que no están acostumbradas a encontrarse con una mujer en ese rol.
Un elemento importante a reconocer es que vivimos en una sociedad latina. Sabemos que existen diferencias marcadas, estudiadas e investigadas por equipos antropológicos y sociológicos de universidades de diferentes países sobre las actitudes y las percepciones de las personas con este origen cultural.
Entonces la primera sugerencia consiste en no hacerse las distraídas y aceptar que en la sociedad latina los roles de mujeres y hombres son vividos como diferentes. Esto determinara un nuevo estilo, un nuevo manejo. Se trata de recurrir a las propias fortalezas antes que a fortalezas ajenas. Comprender que la mirada de los demás no es la misma. Debemos tener presente que existen sentimientos y aspectos culturales que provocan que la misma frase no signifique lo mismo si la dice una mujer que si la pronuncia un hombre, tampoco denota lo mismo si se refiere a un hombre o una mujer. Hay una notable diferenciación de escucha y comprensión para las palabras de un hombre o de una mujer.
Sólo se necesita comprender cuales son las reglas del “juego” y no intentar jugar con reglas “prestadas”. Tampoco ir contra estas reglas, sino aceptar que existen, sin enojo, buscando los caminos que nos lleven al objetivo.
¿No es este, finalmente, el comienzo de una buena negociación?

Prof. Ernesto Beibe.
Ernesto.beibe@gmail.com

http://www.mentoringempresario.com/



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12/4/08

Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de Técnica


por Juan Carlos Valda (*)

Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.


“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Me recuerdo cada año en ese preciso momento, a mi mismo a su edad con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa) en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Por supuesto que el ansiado momento llegó y con mi título universitario a cuestas considere tener el respaldo y el “derecho” como para poder aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad pero, la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.

Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es mas... no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiado problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios, me intentaban calmar diciéndome “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.

Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacia de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.

Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe..

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.

Resistencia al cambio? Si, es cierto pero de quién o mejor dicho, de quiénes? Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta a la que esta acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es ,al menos, tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

Muchas veces, suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. Uds. se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?.

Suelen tomar en su mano, por ejemplo, un cubo y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie lo intentan colocar en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, verdad? Qué es entonces lo que hace el niño?. Intenta una vez.. y como no puede hacerlo, la segunda vez, lo realiza con mayor fuerza… pero… nada sucede entonces.. la tercera vez, ya impaciente intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “esta fallado o roto”

Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos auto convenzamos que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión como el planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.


Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz) . Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

-La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.
-La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
-La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo.
-La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad).
-No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias).
-Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
-La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa.
-Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.


Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”
como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ? Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

(*) Juan Carlos Valda
Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.
Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina.
Cuenta con mas de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes.
E-mail de contacto: jcvalda@gmail.com



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11/4/08

Formación en Coach Profesional Internacional

Amerilíderes es una empresa multinacional enteramente dedicada a la formacion de coaches y lideres.
El 25 de Abril organiza el primer taller introductorio "SALIENDO DE LA SOMBRA".
El 26 y 27 de Abril dicta el taller de fin de semana de "COACHING FINANCIERO".

Para mayor información pueden ingresar a la página web:
http://www.amerilideres.com/
ó bien contactarse con la sra Liliana Romano en la siguiente dirección:

Hasta pronto!
María José
Escribe el resto de tu post aquí.

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31/3/08

El control de procesos - ¿Para qué sirve?


“…Quien controla, sabe…” Esta fue una sentencia que escuché decir hace algunos años a un supervisor de línea. Desde entonces se ha transformado en un adagio, en un mandato. Quien controla, tiene el poder.
A pesar de haberla oído en varias oportunidades, mi experiencia personal me indica que no siempre es así. Para ejercer el control, hay que conocer muy bien qué se va a controlar, hay que tener muy en claro cómo es el proceso y qué aspectos del mismo vale la pena medir. Si esta premisa básica no se cumple y solo se ejerce el control por el control mismo, se corre el riesgo de caer en un círculo vicioso que nos llevará a medir absolutamente todo sin un sentido claro. La acción de controlar, no va a otorgar ni va a incrementar el poder, en todo caso éste estará asociado al grado de conocimiento que se posea; por ejemplo de un proceso determinado.



El control es un problema y un estorbo para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. En la manera en que se lo plantea habitualmente, no agrega valor al producto y, muy por el contrario, incrementa su costo. Esta puede ser una de las razones esgrimidas por los pequeños empresarios para no ejercer el control de proceso o, en última instancia si lo hacen, para realizarlo de manera muy desordenada y sin un objetivo definido. Así de esta manera se acumulan papeles con datos que muy pocos saben interpretar, generando en los mandos medios una apatía hacia todo lo que tenga que ver con la registración de información para comparar.
La acción de controlar forma parte de las funciones del administrador y debe ser ejercida en el ámbito de una estrategia de producción definida previamente por la dirección de la compañía. Medir cuantos kilogramos o unidades por hora produce una máquina o un centro de trabajo, solo sirve si sabemos la dirección que debemos encaminar al área productiva de la empresa. Si trazamos la estrategia a seguir, entonces estaremos en condiciones de utilizar al control de procesos como una herramienta útil de gestión. En otras palabras debemos conocer hacia dónde vamos y debemos conocer cuáles serán los recursos que dispondremos. De esta manera iremos “controlando” si los recursos se van consumiendo según lo esperado; si nuestros equipos funcionan de acuerdo a las tasas de producción definidas previamente o si la mano de obra se haya acorde con las expectativas depositadas. En definitiva el control viene justo después de haber planificado y ejecutado una acción.
Entonces, a la pregunta ¿para qué sirve el control de proceso? podemos responderla, diciendo que su utilidad está directamente relacionada con los planes y/o programas que la dirección de la empresa haya diseñado. El control de procesos es una parte importante de la gestión de operaciones y sirve para monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos identificados en la estrategia de manufactura.
Después de todo, no sabe quien controla, sino quien conoce el proceso, quien lo escribe y quien, finalmente lo controla. Porque es éste, el que conoce hacia dónde deben ir los planes de producción, hacia dónde se dirigen en la realidad operativa y, en todo caso, es quien conoce cuáles deben ser los cambios de rumbo que deben implementarse, luego de haber analizado los indicadores de gestión.

Autor: Diego Ferrero; es Lic. Administración Agraria y especialista en temas de reingeniería de procesos. Es Director de MANUFACTURING PEOPLE consultora especializada en reingeniería de negocios. Su carrera profesional se desarrolló como gerente de compras en La Salteña S.A. y luego como gerente de abastecimiento en Pillsbury Argentina S.A. Anteriormente trabajo como jefe de compras en Refinerías de Maíz S.A.- división industrial -.

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