Empresas Familiares: El Protocolo Familiar

Desde el punto de vista familiar, el protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.
Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.
La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar. Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.
En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.


Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.

Base para la redacción de las reglas.

1) cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios,
2) Explicitar valores y creencias que se quieren mantener
3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.
4) Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.
5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.
6) Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.
7) Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.
8) Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.
9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF
10) Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.
11) Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.

A MODO DE CUADRO AYUDA

1) El porqué de este protocolo
2) Valores comunes a mantener
3) Filosofía sobre los negocios familiares
4) Nuestro desafío como empresa y familia
5) Formulaciones estratégicas: VISION – MISION – OBJETIVOS – ESTRATEGIA
6) Política de dividendos y financiamiento del crecimiento
7) Órganos de gobierno: CONSEJO FAMILIAR – DIRECTORIO
8) Sistemas de dirección: SIST. DE EVALUACION – DE REMUNERACION – DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
9) Transferencias de acciones
10) Criterios para el ingreso de familiares

A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio.
El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.


Un saludo
Ing. Santiago Antognolli
http://www.pymesdefamilia.com.ar/

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Les dejo información de un seminario sobre Tablero de Comando próximo a dictarse el 22 de abril del 2009.

http://www.iconografica.com.ar/seminario/contenido.html

hasta pronto
María José


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¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?

Por Alejandro Formanchuk (*)

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional que la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para siempre las fiestas; los Vendedores, que ya no tenían mas teléfonos móviles; y los de Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad del agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos permitan ganar poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la organización.


a) Analizá y ampliá tu capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo siempre fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo con vos.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable. Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político estás complicado pero podés sobrevivir. Mi consejo: aferráte a la empresa y proponé ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y revolucionen. Es decir: refundáte antes de que te refundan. Y una vez que termine el maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan: “¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!...”


b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es hora de proponer acciones contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.

Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente preocupado por la empresa y lo mas importante: que no te escondés.


c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en riesgo tu empleo (o tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo. En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además, por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.

Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad. ¿Dónde achicaría yo los gastos? En las herramientas mediadas de comunicación, que suelen llevarse una porción grande de la torta y desviar el eje de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La comunicación interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las personas. Ahí es dónde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.


d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar mas duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar esta crisis: la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (mas suave) o una “L” (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (esta crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, capacitar a los líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes. Ahora o nunca.


e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis artículos, debés saber que no creo que los comunicadores seamos los salvadores de las empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque, sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.

El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.


f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No importa que se enojen. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además su gente necesita mas que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que somos, sencillamente, sus consultores internos en comunicación.


g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas semanas una empresa me llamó para que supervisara el próximo número de su revista interna. Yo vi el boceto: el diseño era impecable, las notas estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero en la revista no había una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco.

La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo el “LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.


h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que hacés y mostrás. Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte en una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como: “Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la conciliación laboral y de todas esas mariconadas yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.

En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de coaching para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.

La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”. De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo: que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar a los restaurantes mas caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe emocional que puede provocar sobre la gente.


Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina)

Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso, lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de 2009 como para los años venideros.

Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo de esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo:

• Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en definitiva, qué aprendió la empresa.

• Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por eso, hoy mas que nunca, es preciso que el área de comunicación interna no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

• Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en materia de comunicación no deben ser evaluadas únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las tormentas pasan, la memoria es lo único que queda y es preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así que, una vez más, encaremos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo de superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y humanidad con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más que mil palabras.


(*) Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Licenciado en Comunicación Social (Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires) y Especialista en comunicación organizacional. Ha brindado sus servicios profesionales a grandes empresas, ente ellas: Repsol YPF, Telefónica, Mapfre, Ferrovías, DHL, HSBC, Assist-card, Alico, Ford, Lockheed Martin Aircraft, Petrobras, Super EKI, BankBoston, Berkley International y Monsanto. Además llevó adelante acciones de comunicación para más de 100 compañías de América latina. Durante varios años fue director de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentia (ADRHA) y Coordinador Editorial de "Vínculos“, la revista más importante de Recursos Humanos del país. Disertante en Universidades, Congresos y Eventos empresariales en la Argentina, Uruguay, Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia. Capacitador de “Vistage”, empresa internacional que provee desarrollo y aprendizaje en forma continua exclusivamente a CEOs. Miembro, Capacitador e investigador en “Inicia”, organización civil para el desarrollo de la acción socialmente responsable en la Argentina. Evaluador del 1º Concurso Nacional de Publicaciones Barriales y Comunicación Comunitaria (Ministerio de Desarrollo Social, Presidencia de la Nación, 2007). Columnista en revistas y publicaciones profesionales de la Argentina, América latina y España. Coautor del libro "Recursos Humanos en la Argentina". Muchos de sus artículos forman parte de la bibliografía de carreras de comunicación de universidades de América Latina. Autor del blog de comunicación “Todo Significa” (www.todosignifica.wordpress.com). Dramaturgo, sus obras se representaron en más de 10 países y obtuvieron diversos premios. Contacto: formanchuk@gmail.com

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La crisis, segun Albert Einstein

Actitud frente a las situaciones adversas tambien llamadas crisis.
(Traduccion adaptada de un texto de Albert Einstein escrito en los años 30)

No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo.
Las crisis y los momentos difíciles son una bendición, una ocasión, una oportunidad en tanto nos permitirá debatirnos con los problemas que la provocan y aportar soluciones en forma de progresos.
La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, es entonces donde la imaginación puede dar el máximo de si misma, es entonces donde la creatividad puede lucir por encima de los que repiten aquello de "siempre se ha hecho así…"
Los descubrimientos y las grandes estrategias nacerán de momentos de dificultad y de superación.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y da por buenos los problemas sin buscar sus soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas es la pereza, el conformismo para encontrar las salidas y soluciones.
Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Un paseo turbio y tedioso que no mereceríamos fuera contado.
Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada
Uno. Hablar de crisis es promoverla, es poner sobre la mesa de operaciones , desguazarla, diseccionarla, reventarla…por el contrario, no afrontarla, acallarla es avivarla.
En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.
Depende en gran medida de nuestra voluntad y de nuestro talento estar en la lista de supervivientes. "


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La moda de los modelos de gestión: ¿un caso de marketing?

Desde el siguiente link se puede acceder a un interesante artículo publicado por Gestión Visión Crítica sobre los modelos de gestión empresarial.

http://www.gestionvisioncritica.com/html/VC-001-Lamodadelosmodelosdegestion.htm


María José

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Emprendedores TV

Les recomiendo ingresar al canal de televisión por internet de Emprendedores y Empresarios Pyme, publicado por el Ing. Antognolli en su excelente blog:

http://pymesdefamilia.wordpress.com/

Para ver los videos deben ingresar a:

http://www.emprendedorestv.com/


hasta pronto
María José


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¿Cómo dirigir una empresa en tiempos de crisis?

En la actualidad, los empresarios y directivos se enfrentan nuevamente a una crisis económica y financiera que afecta en muchos casos, la continuidad de sus empresas.

¿Qué medidas usted aconseja tomar, para adaptarse al nuevo contexto y al menos sobrevivir en el corto plazo?

Dejo esta pregunta, para los managers, directivos y todos aquellos que deseen compartir su conocimiento.

hasta pronto
María José

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Los beneficios de la aplicación de Políticas Socialmente Responsables

Por Gabriel Gonzalo Boero – Buenos Aires, Argentina



RSE como inversión.
En el número anterior de Análisis y Estrategia, comenzamos a desarrollar el concepto de lo que implica la Responsabilidad Social Empresaria. Su verdadera dimensión.
Ahora bien, en diversos congresos y seminarios, el auditorio escucha atento mis palabras y al terminar generalmente aplauden…pero a la hora de las preguntas, me encuentro siempre con el siguiente cuestionamiento: "¿y qué beneficios obtengo por gastar mi dinero haciendo Responsabilidad Social?".
Mi respuesta siempre empieza con: "Ud. no gasta su dinero en Responsabilidad Social, Ud. invierte en acciones de Responsabilidad Social".


Ventajas que derivan de su aplicación.
Tal como señaló la experta colombiana Beatriz Calderón –Directora de Proyectos de
Acción Empresarial de Chile- en su visita a Argentina en 2004, “las ventajas de la
Responsabilidad Social Empresaria pueden ser medidas de diferentes maneras, basándose en información cuantitativa y cualitativa”.
Diversas empresas han experimentado grandes beneficios, tanto en su operación general como en relación a algunos temas específicos de la RSE. Profunda conocedora del tema, Calderón mencionó una serie de beneficios básicos que se derivan de la aplicación de la Responsabilidad Social Empresaria en las compañías.

1. Mejora del desempeño financiero.
- Un estudio realizado en abril del 2002 por la Universidad De Paul (Chicago) encontró que las 100 empresas declaradas como los mejores ciudadanos corporativos del año 2001 tuvieron un rendimiento económico superior que el listado de las mejores firmas calificadas por Business Week por su desempeño financiero.
- Un estudio reciente de la Universidad de Harvard detectó que las compañías con una política de buena relación con todos sus stakeholders exhibían una tasa de crecimiento 4 veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo 8 veces mayor frente a compañías focalizadas sólo en sus accionistas.

2. Reducción de costos operativos.
- Iniciativas socialmente responsables, particularmente en el área medioambiental y de calidad de vida laboral, pueden reducir drásticamente los costos al disminuir desechos e ineficiencias ó al mejorar la productividad.
- Programas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores reducen el ausentismo, la rotación e incrementan la retención de los mejores empleados. Se incrementa así la productividad y se reducen los costos de contratación y entrenamiento.
- Iniciativas orientadas a reducir las emisiones de gases invernadero, al mismo tiempo incrementan la eficiencia energética.
- Iniciativas de reciclaje disminuyen los costos de eliminación de desechos y generan ingresos por venta de materiales reciclados.

3. Fortalece la imagen de marca y la reputación empresarial.
- Una compañía considerada socialmente responsable se beneficia al fortalecer su imagen ante la opinión pública, ante la comunidad de negocios y antes sus propios trabajadores, incrementando con ello su capacidad de atraer capital y negocios.
- Un estudio realizado en 1997 por el Boston College detectó que la excelencia en las relaciones con los empleados, la comunidad y los consumidores eran más importantes que los retornos a los accionistas y las ganancias de las compañías en uno de los más importantes rankings de empresas realizado en Estados Unidos: el “Most Admired Companies”, publicado por la Revista Fortune.

4. Aumenta la lealtad de los consumidores e incrementa las ventas.
- Aún cuando el producto o servicio deben satisfacer los criterios básicos del consumidor (precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y conveniencia) los estudios en Estados Unidos y Chile muestran un creciente interés de los consumidores por incorporar otros criterios -como lo son el impacto ambiental de los productos, ausencia de materiales o ingredientes manipulados genéticamente, compromiso de la empresa con causas sociales, o imagen respecto de su comportamiento con sus trabajadores.
- Un estudio del año 2001 realizado a 1200 consumidores chilenos reveló que el 85% de los encuestados reconoce que su respeto por una empresa aumenta cuando ésta se declara a favor de la Responsabilidad Social.
- En una encuesta realizada en Argentina por el Instituto Argentino de RSE, 86% de 500 encuestados valora que la empresa tenga un comportamiento responsable y define compra, 53% están de acuerdo con pagar sumas levemente superiores por productos de empresas socialmente responsables y 98% de los encuestados eligen productos ecológicos.

5. Incrementa la productividad y la calidad.
- Las iniciativas de las empresas destinadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores producen incrementos en la productividad y reducen el costo por errores.
- Un estudio realizado por Medstat Group sobre 15 grandes empresas detectó que los programas de beneficios en salud incrementan la productividad y reducen los costos relacionados con ausentismos y otros gastos en un 30%.

6. Mejora la capacidad de retener y contratar a los mejores empleados.
- Para aquellas empresas percibidas como socialmente responsables es más fácil reclutar buenos empleados, particularmente en mercados laborales competitivos. Los niveles de retención de estas empresas son mayores, reduciendo con ello los costos de entrenamiento, despido, etc.
- Un estudio realizado entre mayo y junio de 2002 por PriceWaterhouseCoopers Chile,
encontró que las cualidades de una empresa que atraen a los nuevos y mejores talentos están relacionadas con temas directamente vinculados a la RSE, a saber: buen clima laboral, calidad de vida (equilibrio vida personal y trabajo) e imagen de excelencia fueron las características más votadas por los estudiantes de pre y post grado cuando fueron consultados sobre sus prioridades al momento de elegir un lugar para trabajar.

7. Favorece el acceso a Capital.
- Un estudio de Social Responsible Investing (2004) detectó que 1 de cada 8 dólares invertidos en Estados Unidos fueron invertidos basándose en consideraciones sociales.
- Según un informe elaborado en marzo de 2004 por Harris Interactive para Calvert Investments, el 92% de los inversores estadounidenses reclama a sus gestores información sobre el comportamiento ético de las empresas en las que depositan sus fondos.

En la imagen anterior se muestran algunas encuestas elaboradas por el Instituto Argentino de RSE que nos indican más acerca de este fenómeno.

CONSIDERACIONES FINALES
Una vieja frase de Stephan Schmidheiny –líder empresario mundial, creador de la Fundación AVINA- señala que “no es posible tener éxito en el largo plazo en sociedades fracasadas”. En este sentido, el bienestar de nuestra sociedad no es una tarea que deba dejarse a unos cuantos sino que es una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
Atendiendo a esta realidad, compañías líderes a nivel mundial han incorporado como herramienta fundamental de su estrategia de negocios a la Responsabilidad Social Empresarial.
Por ende, la RSE no es algo accesorio a la empresa. Forma parte de su core business. Por último, el objetivo de la RSE no es generar dependencia o donar algo sino realizar un intercambio horizontal, desarrollando una ganancia mutua entre empresa y sociedad.
Difícil es cuantificar indicadores cualitativos, para poder medir a ciencia cierta los reales beneficios de ciertas políticas. Modelos Econométricos nos permitirían avanzar en este punto.
Por ahora tenemos las Encuestas, las que desde hace casi 10 años nos vienen dando la razón sobre que realizar acciones socialmente responsables es una inversión…Y NO UN GASTO.

Autor: Lic. Gabriel Boero.

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“Por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor?”

por Juan Carlos Valda (*)


Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.
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A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.
El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.
A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime - “cómo puede ser?” - .
Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
- No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).
- No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.
-No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.


Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.


Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.
-Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.
-Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”
-Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
-No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.
-No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.
-Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”



(*) Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.

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