31/12/13

Arrepentimientos a la hora de Emprender

Cuentas con una idea de negocio que te está rodando en la cabeza desde hace un tiempo, pero parece no ser buen momento para emprender porque la situación económica en tu país y en otras partes del mundo no es la mejor, hay incertidumbre y tu idea de negocio podría no funcionar; además tu experiencia en el sector económico al que pertenece tu idea de negocio es baja, por no decir nula, sin contar las falencias de conocimientos en áreas como mercadeo y logística. De manera que te olvidas de tu idea de negocio y de paso de ser emprendedor y tomar el control de tu vida. 

Hace unos días tuve la oportunidad de leer “El líder que no tenía cargo” de Robin Sharma. Aquel libro cuenta con algunas enseñanzas interesantes de las cuales voy a compartir algunas contigo, lo que vas a leer a continuación son los 10 arrepentimientos humanos tomados de este interesante libro: 

  • Llegar a tu último día cuando la magnífica canción que tu vida tenía que cantar sigue en silencio en tu interior. 
  • Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros. 
  • Llegar a tu último día dándote cuenta de que jamás has inspirado a nadie con tu ejemplo. 
  • Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de que jamás asumiste grandes riesgos y por tanto jamás obtuviste grandes recompensas. 
  • Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver ni de lejos que es la excelencia porque te creíste la mentira que debías resignarte a la mediocridad. 
  • Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste en ayudar a los demás, no ayudarte solo a ti mismo. 
  • Llegar a tu último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro. 
  • Llegar a tu último día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseño a desear y no la vida que verdaderamente querías. 
  • Llegar a tu último día y averiguar que jamás realizaste todo tu potencial ni te acercaste al genio en el que tenías que haberte convertido. 
  • Llegar a tu último día y descubrir que podías haber sido un líder y transformar el mundo en un lugar mejor. Pero te negaste a aceptar esa misión porque te dio miedo. Así que fracasaste. Y desperdiciaste tu vida. 
Ahora que ya leíste los 10 arrepentimientos humanos tomate algo de tiempo para recapacitar sobre lo que estás haciendo con tu talento y con tu vida, es cierto que hay adversidades e incertidumbre, pero ¿por qué no tomar ventaja de esa situación para abrirte paso? Hay muchos grandes empresarios que han aprovechado situaciones aparentemente “malas” y se han convertido en personas influyentes además de haber hecho lo que querían y no lo que se suponía que hicieran según la sociedad, está en ti tomar esa decisión aprovecha tu tiempo. Saludos. 

Fuente: http://www.negociosyemprendimiento.org 
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15/5/13

La importancia de la comunicación

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La metáfora de los monos

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Les cuento un experiemento para ejemplificar la cultura corporativa en una organización.


Hace tiempo, unos científicos realizaron un experimento con 6 monos. Los metieron en una jaula, en el centro de la cual había una escalera que permitía alcanzar un recipiente con bananas cerca del techo. En cuanto uno de los monos subía por la escalera para agarrar las bananas, los experimentadores duchaban a todos los monos con agua helada, lo que hacía que desistieran de su intento inmediatamente.
Este proceso se repitió todas las veces que algún mono intentaba subir a por las bananas. Hasta que al final, cuando algún mono intentaba subir la escalera, sus propios compañeros le daban una paliza para hacerle desistir de su intento, y con ello evitar la ducha helada.
Entonces, se saca a uno de los monos de la jaula, y se introduce uno nuevo que no había participado anteriormente en el experimento, y por tanto no había visto lo que  pasaba cuando alguien intentaba subir a por la banana. Al poco de entrar en la jaula, el mono intenta subir por las bananas, pero en cuanto se acerca a la escalera, sus compañeros lo agreden ante la posibilidad de una ducha fría. Este nuevo mono no entiende nada, pero tras varios intentos se da cuenta que no se puede acercar a las bananas, si no quiere llevarse una paliza.
A continuación se saca de la jaula otro de los monos que empezaron el experimento, y se introduce otro nuevo. Igual que en el caso anterior, el mono intenta ir a por las bananas, y cada vez que lo hace, sus compañeros le dan una paliza.
Lo curioso es que el mono que introdujeron a mitad del experimento y que no ha sufrido la experiencia de la ducha fría, también participa en la paliza, aunque sin saber porqué. Para él "no está permitido acercarse a la escalera".
Poco a poco se van sustituyendo todos los monos, hasta que no queda ninguno del grupo inicial, que habían sido rociados con agua helada cuando intentaban subir.
Cuando se sustituye el último mono, el comportamiento del grupo sigue siendo igual, en cuanto un nuevo mono intenta acercarse a la escalera, recibe una paliza. Y ninguno sabe porqué, ya que ninguno de ellos ha sido rociado con agua helada.
Lo único que sabían era:
"Está prohibido subir por la escalera, y quien lo intente se expone a ser vapuleado por el resto del grupo".

En esta fábula se ilustra bastante bien el hecho de que en las organizaciones existen una serie de normas informales y no escritas, que regulan el comportamiento de sus miembros y que en muchas ocasiones nadie sabe el por qué están ahí, pero que todos cumplen sin cuestionar su valor. Es obvio decir que si estas normas benefician a la organización, bien venidas sean, pero que en muchas ocasiones no es así. Son normas que se perpetúan en muchos casos sin razón de ser. En su momento respondieron con seguridad a una razón, tuvieron en origen su función, pero cuando ésta desapareció nadie se preocupó de cuestionar  y  evaluar su utilidad y pertinencia.
Las podemos detectar cuando alguien nuevo se incorpora, y pregunta ingenuamente, y esto ¿porque se hace así?, y alguien al igual que en la fábula de los monos, responde: "no sé, siempre se ha hecho así". No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
Si miramos a cada una de nuestras organizaciones  podemos detectar cómo están influenciando a la propia organización. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituída por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando.
Tal vez deberíamos aprender a cuestionarnos el por qué hacemos las cosas de un determinado modo,  aporta valor seguir en la misma línea, o tal vez se nos ocurren formas alternativas de hacer más adecuadas y que optimizan procesos, recursos, tiempos, valores, etc y que no proponemos porque ..."las cosas siempre se han hecho así".
Recordemos, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente, si estos cambios y ajustes al momento y al entorno, nos se producen, ¿qué posibilidad tendrá de adaptarse de forma exitosa al medio?.

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Max Weber


(Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920) Sociólogo alemán. Max Weber era hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Nacional en la época de Bismarck. Estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economía.
Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas económicos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas conocidos como «socialistas de cátedra». Desde 1893 fue catedrático en varias universidades alemanas, fundamentalmente en Heidelberg, salvo los años 1898-1906 en que, aquejado de fuertes depresiones, dejó la enseñanza para dedicarse a viajar y a investigar.
En 1909 fundó la Asociación Sociológica Alemana. Fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodología: a diferencia de los precursores de la sociología, Weber comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso el método de los tipos ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigüedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber puso así los fundamentos del método de trabajo de la sociología moderna -y de todas las ciencias sociales-, a base de construir modelos teóricos que centren el análisis y la discusión sobre conceptos rigurosos.
El primer fruto de la aplicación de este método fue la obra de Weber sobre La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905); trabajando sobre los tipos ideales del «burgués», la «ética protestante» y el «capitalismo industrial», estudió la moral que proponían algunas sectas calvinistas de los siglos XVI y XVII para mostrar que la reforma protestante habría creado en algunos países occidentales una cultura social más favorable al desarrollo económico capitalista que la predominante en los países católicos.
En términos generales, puede decirse que Weber se esforzó por comprender las interrelaciones de todos los factores que confluyen en la construcción de una estructura social; y en particular reivindicó la importancia de los elementos culturales y las mentalidades colectivas en la evolución histórica, rechazando la exclusiva determinación económica defendida por Marx y Engels. Frente a la prioridad de la lucha de clases como motor de la historia en el pensamiento marxista, Weber prestó más atención a la racionalización como clave del desarrollo de la civilización occidental: un proceso guiado por la racionalidad instrumental plasmada en la burocracia.
Todos estos temas aparecen en su obra póstumaEconomía y sociedad (1922). Políticamente, Weber fue un liberal democrático y reformista, que contribuyó a fundar el Partido Demócrata Alemán. Criticó los objetivos expansionistas de su país durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). Y después de la derrota adquirió influencia política como miembro del comité de expertos que acudió en representación del gobierno alemán a la Conferencia de Paz de París (1918) y como colaborador de Hugo Preuss en la redacción de la Constitución republicana de Weimar (1919).



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1/5/13

Gerentes y líderes... ¿son diferentes? por Abraham Zaleznik

Gerentes y Lideres- Son Diferentes by Zaleznik 1977 by GARYU X

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W. Deming: Cómo mejorar la Calidad

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El arte de negociar en situaciones difìsiles

Por William Ury


Escuchar más, hablar menos, reconocer al otro y expresar puntos de vista sin provocar: ésta es la propuesta de William Ury, experto en negociación, para salir victorioso de situaciones complicadas. Resulta vital comprender que, muchas veces para desarticular a la otra parte, es importante sorprenderla. Por eso, además de escuchar atentamente, hay que hacer exactamente lo que no se espera que hagamos.
Saber cómo y en qué momento pasarse al otro bando es fundamental si lo que se busca es un cambio de opinión. En este artículo, escrito especialmente para Gestión, Ury revela cómo deben actuar los que pretenden negociar con éxito, y cuáles son los pasos a seguir que transformarán una negociación trabada en un acuerdo exitoso.

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Herbert Alexander Simon

Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 – 9 de febrero de 2001), economistapolitólogo y teórico de las ciencias socialesestadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones».

Herbert Simon se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simon la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de su comportamientos, es muy limitada. En la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible.
De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, que Simon denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.
Simon fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en la cual, en contra de la concepción clásica sobre la existencia de unos responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopción de decisiones «satisfactorias». Su Spurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en el Journal of the American Statistical Association, constituyó un primer avance metodológico en el análisis de encuestas. También es importante su The New Science of Management Decision (1960).

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¿Cuándo conviene cambiar de trabajo?


Cuando la desmotivación hace que cada vez sea más difícil realizar las tareas, la fantasía de emprender otro rumbo laboral se presenta recurrentemente. ¿Cómo saber si es el momento indicado para el cambio?

Por Diego Kirschenbaum*

La imagen es elocuente. El joven mira el monitor, se propone comenzar su tarea y el desgano lo vence una vez más. Está cansado de su trabajo y la situación le genera estrés.
¿Podrán cambiar las cosas? ¿Cómo saber si es el momento indicado para irse? ¿Hacia dónde partirá cuando abandone su posición? ¿El malestar es excepción o regla? ¿Es temporal o definitivo?

A continuación, algunos elementos a tener en cuenta en este tipo de situaciones:

1. No tomar decisiones en tiempos de crisis:
 muchas veces respondemos en función de impulsos, enojos o situaciones puntuales (pelearnos con un jefe por una crítica o discutir con un compañero, por ejemplo). La locura efímera puede llevarnos a tomar riesgos innecesarios. Lo mejor es pensar con tiempo, mente fría, y evaluar con precisión si lo que nos molesta es parte de un problema pasajero o si en realidad es más profundo. ¿Qué pasa con el resto de los empleados? ¿Cuál es su percepción? ¿Me ocurre a mí solo o el fastidio es generalizado?

Por otro lado, hay situaciones que pueden arreglarse con un simple diálogo (diferencias personales, aumentos de sueldo, maltratos, cansancio por la rutina, etc.). Hay que evitar los “supuestos”, las interpretaciones equivocadas y las falsas impresiones mediante una buena comunicación.

2. El dinero no es todo: muchas veces la variable económica tiene peso e incidencia cuando queremos dejar un trabajo. Si la empresa no tiene capacidad económica para pagarnos mejor, existen muchas otras alternativas para negociar: equilibrio entre la vida laboral y personal, posibilidad de hacer teletrabajo, días y horarios flexibles y trabajar menos horas, entre otras alternativas.

3. Fijar un rumbo: en caso de que la decisión de dejar el trabajo sea terminante, ¿cuál es el camino a seguir? ¿Qué tipo de trabajo me gustaría conseguir? ¿Cuáles son los errores que no debo cometer nuevamente en el futuro? En definitiva, la idea es buscar una experiencia superadora que aporte a nuestro aprendizaje y crecimiento.

4. La gente está más cansada de sus jefes que de la empresa: un estudio hecho por Right Management, donde entrevistaron varios ejecutivos de alto nivel en diferentes empresas, encontró que la gente dejaba sus trabajos, en el 25% de los casos, debido a falta de líderes competentes. El 22% indicó que lo hace a causa de los malos tratos de su jefe. Como vemos, la mala relación con un superior puede ser determinante. La herramienta del diálogo es siempre una buena opción, pero en caso de que la situación se torne inviable puede solicitarse una reubicación en otra área, de manera que la persona no tenga que abandonar la empresa.

5. Mirar el mercado: si un profesional quiere dejar su trabajo, siempre debe mirar la situación general del mercado, la coyuntura económica general y las posibilidades que tendrá si decide renunciar a su trabajo.

*Director de Capital Humano

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29/4/13

Parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ‘rana hervida’


"Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y se cocina. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales."
Esta es la muerte de muchas compañías que no son capaces de encontrar ese punto de disparo para el cambio. Si se espera demasiado tiempo, los recursos pueden haberse agotado, y de la misma manera que le ocurre a la rana del cuento, no encontrará la energía necesaria para saltar.
Para ser capaces de cambiar a tiempo es necesario ser conscientes de las tres etapas del cambio:
  • Liberación. Es la parte que consume la mayor cantidad de energía. Hay que acumular la energía necesaria para “salir de la atmósfera” del día a día y vencer su “energía gravitacional”. Consiste en hacer que los individuos y la organización estén preparados para el cambio. Darse cuenta de que estamos sobre una plataforma ardiendo, y hay que saltar para sobrevivir. Si es obvio que está ardiendo, sólo hay que ponerlo de manifiesto. Si no lo está todavía, hay que “prenderla fuego”, es decir, hay que construir los argumentos por los cuales el cambio es la única opción. Las tareas del líder en esta fase son estas tres:
    1. Desarrollar un conjunto de argumentos para el cambio.
    2. Desarrollar la nueva visión
    3. Formar y alinear el equipo de líderes que tiene que construir el cambio
  • Transición. Consiste en mantener un conjunto de pequeños cambios continuos durante un tiempo prolongado, de tal manera que el cambio pase a ser la situación normal. Es importante disponer de un conjunto de iniciativas alineadas con los objetivos, y de la energía organizativa suficiente para mantener esas iniciativas en el tiempo, y superar los momentos de debilidad. El rol del líder es muy importante, para reforzar continuamente la visión. Es el tiempo decomunicar el “motivo del cambio”, de implementar el cambio en las personas, los procesos y los sistemas y de celebrar los pequeños éxitos a medida que se van consiguiendo.
  • Mantenimiento. Consiste en volver a anclar a la organización en el nuevo estado. Se trata de “quemar el puente” para evitar que nadie pueda tener la tentación de volver atrás. Hacer que los cambios se consoliden y matar rápidamente cualquier intento de volver a la situación inicial. Es el momento de la alineación de los objetivos personales con recompensas a los nuevos comportamientos. Es el tiempo de documentar los nuevos procesos, medir los beneficios que se están consiguiendo e institucionalizar el cambio como el nuevo “estado natural” de la organización.
En este proceso, la metodología del Cuadro de Mando Integral es de gran ayuda, porque nos permite convertir la estrategia en un conjunto integrado de objetivos que sean fáciles de entender y comunicar. Una vez entendidos, forman parte del día a día de los empleados y sirven para ayudarles a tomar la multitud de decisiones que su puesto de trabajo les requiere, garantizando que todos estén alineados. El Cuadro de Mando Integral no es un proyecto de indicadores, sino un proceso de transformación que permite a la organización ejecutar el cambio que necesita.
El cambio en el arte de encontrar el equilibrio entre liderazgo y gestión. El liderazgo mantiene la visión. La gestión proporciona el rigor y la disciplina necesarios para mantenerlo. Gestionar la estrategia es gestionar el cambio.

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26/4/13

Mapas Estretègicos

[slideshare id=1508643&doc=mapasestrategicos-090529191942-phpapp02]

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¿Qué es el talento?

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23/4/13

Seminario: La estrategia del talento para el desarrollo individual

Los Sistemas de Evaluación del Potencial y la Efectividad dentro del marco de la ‘‘Organización Requerida’’.



30 y 31 de Mayo de 2013
De 9.30 a 18 hs.
Conductor del seminario: Dr. Aldo Schlemenson
Lugar: Estudio Schlemenson - Lavalle 900 2º ‘‘B’’. C.A.B.A.
Informes: aldo@schlemenson.com.ar
Teléfonos: 4788-9506/ 4393-0121/ 4393-3993


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Los "chismes" en el trabajo...como combatirlos?


Los rumores en el trabajo suelen deteriorar el clima laboral y generar roces entre los

empleados. Su origen está relacionado con la falta de comunicación formal de la
empresa. Qué pueden hacer las compañías para evitar que los chismes se propaguen y
afecten el funcionamiento de la organización.

¿Sabés lo que dijo tal de vos? ¿Te enteraste lo que pasó con fulano? ¿Escuchaste la última de mengano? Sin dudas, todos nos sentimos atrapados por los chismes, y la oficina suele ser un ambiente más que propicio para transmitir y escuchar este tipo de comentarios.
Dentro de la empresa, los rumores suelen reproducirse como virus que, una vez desatados, se van potenciando y creciendo a medida que pasa el tiempo. El contagio suele ser inevitable; y puede llevar a un deterioro del clima de trabajo e, incluso, alentar la ruptura de relaciones entre empleados y el vínculo entre los trabajadores y la empresa.
Su principal peligro es el efecto “bola de nieve” que generan, distorsionando cada vez más profundamente la información e involucrando nuevas personas a su paso.
Tal como afirma Ferran Ramon-Cortés, autor del libro “Virus. Un relato sobre el peligro del rumor en las organizaciones”, se trata de una cadena: “aparecen los rumores, que no son otra cosa que informaciones falsas o tendenciosas. A medida que circulan, intoxican y entorpecen la comunicación entre las personas. Con una mala comunicación, se rompe la confianza. Y sin confianza, el clima laboral se enrarece”.



Según explica Miguel Alfonso Terlizzi, director general de Hucap, consultora estratégica de capital humano, el rumor “es caracterizado por centros de poder o de intereses que, entre otras acciones, burla el sistema formal”. Su origen puede ser por desconocimiento, resistencia al cambio o la cultura propia de la organización.

Se trata, en general, de información vaga y confusa, pero que, en muchos casos, tiene un

trasfondo de verdad. “Cuando hablamos de rumor, siempre hablamos de aquello que no ‘se puede decir’, pero se dice, o de aquello que no se puede decir, pero se ‘espera que aparezca’ o ‘se teme’. En ambos casos la información circula por los carriles no convencionales, a la manera del ‘secreto’ y siempre alguna de sus raíces suele tener condimento de verdad. Generalmente cuando un rumor se echa a correr, es cuestión de tiempo... pero en un alto porcentaje de los casos es cierto”, afirma Terlizzi.

 

El lado bueno del rumor

Aunque en general suelen tener una connotación negativa, no todos los rumores son malos, y el impacto que tengan sobre el clima organizacional va a depender, en gran medida, de la habilidad que tenga la compañía para saber encausarlos o utilizarlos como una herramienta más de comunicación interna.

Así lo explica Alejandro Formanchuk, especialista en Comunicación Organizacional y

director de la consultora Formanchuk & Asociados. “El tema de los rumores en sí mismo no provoca ningún impacto; todo depende del tipo de rumor. Hay rumores que son positivos.

Cuando uno hace un plan de comunicación, puede utilizar los rumores como una herramienta para ver cómo sería la respuesta de la gente ante determinada noticia”.

Manuel Tessi , presidente de la consultora en comunicación interna estratégica, INSIDE y director del Centro de Comunicación interna para América latina, coincide. “Bien visto, el rumor es incluso “un amigo” de la comunicación y el clima. Tanto los mensajes formales publicados por el Departamento de Comunicaciones, como el rumor que corre por los pasillos, son componentes claves en la comunicación interna y tienen un mismo valor constructivo para la organización”, afirma.

Según el especialista, el rumor es una forma distinta de comunicación interna, que tiene sus propias reglas, detrás de las cuales se oculta un poderoso caudal de información útil. “Es por eso que las organizaciones mejor comunicadas –señala- se interesan por él, por el cosmos que habita en su caos, por el orden que proviene de su ruido. Y al animarse a dialogar con la incertidumbre y con sus propias contradicciones, estas empresas descubren en el Rumor una de las fuentes más ricas y confiables de feedback”.

Para Terlizzi, independientemente del tipo de rumor que se trate, el principal problema de esta clase de información son los “ruidos” que puede generar durante su transmisión.

“Cada receptor, al no poder compartir la información a viva voz, la transmite con su propia interpretación, de modo que el contenido final puede llegar a ser harto dañino, incluso mas allá de la información cierta que lo originó”, señala.

 

Por qué surgen los rumores

Según Tessi, el rumor puede ser explicado con una vieja fórmula: R = D + I, en la que “R” es rumor, “D” es desinformación e “I” es el interés que tienen los empleados en ese tema sobre el que hay desinformación. De acuerdo a esta ecuación, señala el experto, “una forma de evitar que surjan y se propaguen rumores es tener estrategias profesionales de comunicación interna basadas en los temas de mayor interés para los integrantes de la organización”.

De todas maneras, aclara, en una organización dinámica, el rumor no puede evitarse por

siempre. Es que el rumor es algo intrínseco de toda interacción humana y, en muchos casos, su proliferación dentro de las empresas está muy vinculada a la falta o la ineficiencia de la comunicación oficial.

“Los rumores empiezan a crecer cuando la compañía no da una comunicación oficial. La gente no tolera el vacío el comunicacional y, frente a este vacío, se agarra de lo primero que escucha, por más que no sea fidedigno o no sea confiable”, señala Formanchuk.

Otras causas habituales de rumores son la toma de decisiones inconsultas, el miedo o la

intención de desprestigiar a alguien o a algún área de la empresa.

Para evitar que los rumores se propaguen, es recomendable asegurarse de que existan

dentro de la empresa canales sólidos y transparentes de comunicación interna, que le

permitan a los empleados conocer la realidad de lo que sucede en la compañía y favorezcan la interacción entre todos los integrantes de la firma.

Además es importante promover el acercamiento entre todos aquellos que conforman la

organización y, desde la dirección, evitar en la mayor medida posible el ocultamiento de

datos o noticias que conciernan a la empresa.

Para Terlizzi, el principal consejo para evitar que surjan rumores es abordar desde una

perspectiva sistémica un programa de comunicación formal. Dentro de éste, un punto

importante es “generar espacios dentro de las organizaciones que den lugar a la pregunta”.

“Explicar, informar, trazar canales formales de comunicación y espacios de debate son la mejor manera de evitar que surjan este tipo de síntomas de las organizaciones”, resalta.

 

Cómo combatirlos

Si el rumor ya fue esparcido, lo más importante es determinar por qué crecen los rumores dentro de esa organización, es decir, qué fue lo que ocasionó o permitió que ese rumor se propagase entre los empleados.

“Si está creciendo el rumor negativo se tiene que hacer un diagnóstico específico para ver por qué la gente sistemáticamente se entera de las noticias a través de los canales

informales. Puede ser que la voz de la empresa sea pobre o insuficiente, o que está

desacreditada la compañía y la gente ya no confíe más en ella, entonces en vez de ir a

preguntarle al directivo, el empleado se agarra del rumor y le va a preguntar al chismoso”,señala Formanchuk.

Una vez establecidas sus causas y origen, el paso siguiente consiste en

enfrentar el rumor e impedir que siga creciendo.

 

En su libro Virus, Ramón- Cortés propone tres pasos para evitar una epidemia de rumores:

 
Actuar con rapidez. Anticiparse al rumor y contrarrestarlo con datos reales o

mensajes más contundentes.

 
Cortar la cadena para evitar que continúe propagándose. Para esto se puede acudir a aquellas personas dentro de la organización que por su reputación, posición o

carácter, tienen el poder o la habilidad para frenar el avance del chisme.

 
Desinfectar en profundidad. Detectar a las fuentes de rumores y tomar medidas para

eliminarlas. Además se debe concienciar a los empleados sobre los daños que los

rumores pueden ocasionar dentro de las organizaciones.

Lo fundamental ante el surgimiento de rumores negativos, según los especialistas, es intervenir de forma inmediata. “Yo recomiendo siempre ir al cruce de los rumores. Si son ciertos, a la empresa no le queda otra; y si no es cierto, tiene que salir todavía con más fuerza, porque sino dice nada queda como un manto de sospecha”, dice

Formanchuk. Y destaca: “Lo peor es la indiferencia”.

 
María Eugenia Baliño

infobaeprofesional.com

http://management.infobaeprofesional.com/

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Empresas Piramidales vs Empresas por Procesos


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Balanced Scorecard...qué es?


Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.


Fuente: http://www.degerencia.com/

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Robert Kaplan y David Norton

"La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer"

 

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¿Cómo se aplica el pensamiento lateral?


Pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.

El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.
El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusión en el área de la psicología individual y social. Este se caracteriza por producir ideas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual.
La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual limitaría las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo que permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En particular, la técnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino o patrón habitual del pensamiento.
Según esta teoría, la aplicación del pensamiento lateral a la vida cotidiana, así como la técnica de alumbrar los problemas desde distintos puntos de vista, permitiría encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para problemas ya conocidos .
El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como técnica o habilidad personal puede ser utilizado en la resolución de problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como domésticos ya sea individual o en grupo.
Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a través del entrenamiento de técnicas que permitan la apertura a más soluciones posibles, y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos de vista.

Fuente: http://es.wikipedia.org

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22/4/13

La Efectividad Organizacional

"La efectividad organizacional no se encuentra en ese estrecho concepto llamado racionalidad. Está en la mezcla de una lógica lúcida y una intuición poderosa"

Henry Mintzberg

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Jack Welch

Welch Jr. nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935, empresario y escritor estadounidense.

Fue elegido Ejecutivo del siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo. Welch es en la actualidad director de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas.
Su jefe, que veía en él un talento inusual, lo invitó a cenar para hacerlo desistir de su idea, prometiéndole reubicarlo en otro puesto de la corporación. Ellos no lo sabían, pero aquella cena de cuatro horas sería un hito central en la historia de General Electric.

Welch hizo una carrera meteórica, alcanzando la vicepresidencia de la compañía con apenas 37 años. Finalmente, en 1981, a los 45, se convirtió en el CEO más joven de la historia de la empresa fundada un siglo atrás por el genial inventor, Thomas Alva Edison.
Desde el cómodo sillón central del directorio, Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 sólo quedaban unos 300.000 en 1985.

En los años noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidió a modernizarla añadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artículos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía.

¿Cuál fue el balance de su gobierno? Desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación GE se quintuplicó desde 26.000 millones a 130.000 millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune, hoy Jack se dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dólares anuales.

Fuente: Wikipedia

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"Construye tu Destino" por Wayne W. Dyer

Pueden desgargar el libro ingresando en el siguiente link:

que lo disfruten!
Majo


 

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Inteligencia Emocional


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Inteligencia Emocional


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¿Líderes extrovertidos o introvertidos?

Por lo general a los líderes les atrae más la persona que aparenta autoconfianza, extrovertida y valiente para enfrentar situaciones o desafíos repentinos. Suponen que una persona extrovertida infunde energía a todo el equipo, la invita a ir adelante con proyectos y lo motiva para dar lo mejor de sí.

Paralelamente tienen pocas expectativas frente a alguien que parece neurótico, introvertido y poco sociable. Suponen que los neuróticos introvertidos tienen poco que aportar al buen humor de sus colegas.
No es cierto, dice un nuevo estudio realizado por Corinne Bendersky, profesora de la Anderson School of Management de la UCLA.

En un trabajo que titularon "La caída de los extrovertidos y ascenso de los introvertidos", Bendersky y su socia Neha Parikh Shah, profesora de la Rutgers Business School, tiran abajo los estereotipos sobre cómo actúan extrovertidos e introvertidos en un equipo. Resulta que los primeros aportan menos al grupo que los segundos. Los neuróticos, en cambio, están motivados a trabajar duro por el bien del equipo, que a su vez termina apreciando sus esfuerzos, en parte también porque superan las expectativas de todos. El final, los extrovertidos bajan en la estima del equipo mientras los neuróticos suben en estatus.

Para llegar a estas conclusiones un tanto sorprendentes, Bendersky y Shah realizaron dos experimentos. En el primero, reunieron a 229 estudiantes de MBA en grupos de estudio de cinco personas y relevaron sus personalidades. Para determinar si los estudiantes eran extrovertidos les preguntaron si estaban de acuerdo con declaraciones como éstas: "Me gusta tener mucha gente a mi alrededor", "me encanta hablar con la gente",y "me gusta estar donde está la acción". Para identificar neuróticos , usaron frases como éstas, "A menudo me siento tenso y culpable", "A veces me siento completamente inútil", y "cuando estoy estresado a veces siento que me hago pedazos"-

Luego hicieron evaluaciones de personalidad, pidieron predicciones de cómo creían que influirían en el grupo y cómo respondería el grupo. Cuanto más extrovertido el estudiante, más expectativas creaba. Los neuróticos sacaron notas más bajas.

Luego las autoras esperaron que pasara el trimestre y volvieron a preguntarles cómo había funcionado el grupo. Resultó que los extrovertidos habían desilusionado y los neuróticos sorprendido favorablemente.
El segundo experimento, éste online, abarcó 300 personas que debían pedir ayuda urgente a un colega llamado John (a quien no conocían mucho) para preparar una presentación. La encuesta describía a John como extrovertido, introvertido, neurótico o emocionalmente estable. La encuesta luego informó que John contestó que o estaba demasiado ocupado para ayudar mucho o que, aunque estaba ocupado, ayudaría en todo lo que pudiera.

Después de la repuesta de John, la encuesta preguntó a los respondentes qué impresión tenían de John. Como en el caso del primer experimento, lso respondentes esperaban mucho de los extrovertidos y los evaluaron con bastante severidad si les daban una respuesta poco generosa. Por el contrario, esperaban poco de los neuróticos. El neurótico poco generoso no cambió mucho a los ojos de los respondentes mientras que los generosos subieron de estatus.
¿Qué significa esto para los líderes de equipos? Conviene repensar los presupuestos sobre la forma en que extrovertidos e introvertidos se desempeñan en el equipo. Es más, habría que sospechar de los extrovertidos. ?La esencia del extrovertido busca atención. Habla mucho y escucha poco, por lo tanto, no es muy receptivo al aporte de los demás. No aporta tanto como la gente cree que aportará?.
 

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19/4/13

¿El fin del Organigrama?

¿Cuántas veces se ha preguntado para que sirve el organigrama? Si no lo ha hecho, lo invitamos a reflexionar con este artículo sobre la utilidad del organigrama en estos tiempos.
¿Podría su empresa vivir sin un organigrama?


 
El organigrama, aun hoy, es sinónimo de estructura en una organización. Este asociación se construyo durante los primeros 60 años del siglo XX, con el crecimiento de las empresas y grupos económicos que necesitaban organizarse para poder seguir creciendo. La re estructuración de una empresa tenía que ver con con realizar cambios al organigrama, mover las piezas de lugar en busca de bajar costos y normalizar procesos para hacerlos más eficientes. Eso era lo que se buscaba a comienzos del siglo XX con la administración científica, que la administración tenga las características de una ciencia y para que estos fuera así, se debía medir, cuantificar, clasificar y analizar.

La estructura de una empresa no es su organigrama y los aspectos estructurales mas importantes para el funcionamiento de una empresa no se ven en un organigrama. El organigrama no hace mas que mostrarnos la departamentalización de una empresa.
La forma en que se comunican e interactúan las personas en una organización se ha tornado cada vez más compleja. Crece la necesidad de interacción y también se modifican las formas en que éstas se dan. El el organigrama no se ve la creación de grupos provisorios, la comunicación a partir de grupos informales, la necesidad de asumir responsabilidades globales, la colaboración entre áreas, el liderazgo voluntario de distintas personas, las responsabilidades compartidas, entre otras cosas.
El organigrama no representa este tipo de relaciones, ni ahora ni antes. La diferencia entre ahora y antes es que antes, este tipo de interacciones no se daban con frecuencia ni eran necesarias. Las organizaciones del pasado podían crecer y subsistir con estructuras rígidas e inflexibles, donde bastaba con definir “quien depende de quién” y “a que se dedica cada uno”. El objetivo de las empresas era distinto, el contexto también y la gran preocupación de las empresas era producir lo máximo posible en el menor tiempo.
Hoy en día, la flexibilidad es imprescindible para cualquier organización y esta se logra con otro tipo de estructuras. El organigrama fragmenta el negocio en partes separadas e independientes, orienta a la empresa a buscar culpables por malos resultados, a premiar los aciertos y a castigar los errores, a conformarse con el cumplimiento del objetivo de un área defender la gente de los ataques de otras áreas, entre otras cosas.
Las cosas han cambiado, desde el dinamismo que hoy tienen los mercados, la forma de pensar y relacionarse de los empleados y consumidores y la velocidad de los cambios, entre otras cosas. Este nuevo contexto hace que las viejas ideas sobre cómo administrar y estructurar una empresa queden obsoleta, no por moda, sino por utilidad, alcance y grado de aplicación.
Uno de los limites que tienen los cambios de estructura es que no se trata de un simple gráfico o dibujo sobre la responsabilidad de las personas en una empresa. La estructura está íntimamente relacionada con la cultura y la cultura tiene que ver con las formas de pensamiento de las personas que trabajan en la organización, las políticas y el tipo de liderazgo que se vive y practica en la organización. Entonces, querer cambiar la estructura sin romper las formas de pensamiento en búsqueda de una transformación cultural que adopte la nueva estructura como propia, no sirve, es un esfuerzo en vano.
Ahora usted se preguntará, ¿para qué cambiar la estructura?
Como dijimos anteriormente, el contexto cambio y esto obliga a las organizaciones a trabajar de una forma diferente. La empresa que domina un mercado no es aquella que produce los máximo al costo más bajo posible en el menor tiempo. Pocas empresas tienen asegurados sus márgenes y posición de mercado y, a su vez, las ventajas que da el conocimiento y la generación de ideas desaparecen rápidamente porque los competidores copian, los ejecutivos pasan de empresas en empresa y los consultores difunden mejores prácticas y experiencias con empresas por todo el mundo.
Los desafíos que tienen las organizaciones hoy, según la visión del reconocido experto en estrategia Gary Hamel que nosotros compartimos, tienen que ver con cómo hacer para crear organizaciones que estén preparadas para cambiar con la velocidad del mismo cambio, cómo construir organizaciones en donde la innovación sea el trabajo de todas las personas todos los días y cómo crear organizaciones en donde las personas estén dispuestas a llevar los dones de su pasión y creatividad. El objetivo es que las organizaciones sean más adaptables y flexibles, más innovadoras y lugares más atractivos para poder trabajar.
Los desafíos son otros y las empresas que no los tomen como propios tendrán graves problemas en el futuro, muchas ya los están teniendo hoy.
Entonces, ¿Cómo hacer para cambiar la estructura?
El primer paso es cambiar la forma de pensamiento y los modelos mentales de los líderes y colaboradores de la organización. Un cambio en la estructura sin un cambio en las formas de pensamiento, estará destinado a fracasar. Las personas deben comprender las ideas de la física cuántica, la teoría de la complejidad, la teoría del caos y el pensamiento sistémico para empezar a ver como la realidad emerge de una forma diferente. Se tiene que lograr comprender la importancia del pensamiento divergente y lateral para resolver problemas asi como también la necesidad de la fluidez, la flexibilidad y la originalidad en las personas para hacer de la innovación una característica central de las nuevas estructuras.
Las estructuras de redes emergen como una nueva forma de mostrar ese intrincado tejido de relaciones que es una organización, nada parecido a un organigrama. Aquí algunas de las características y principios básicos que debe perseguir una estructura de una empresa que quiera competir por el futuro: las comunicaciones deben fluir de forma natural, las responsabilidades se deben compartir entre áreas y personas, se debe suprimir la competencia entre áreas, la innovación y la generación de nuevas alternativas debe ser esencial en la organización acompañada de una mayor tolerancia a cometer errores. Los errores de deben tomar como oportunidad para el aprendizaje y más que como oportunidad para el castigo, se debe buscar la diversidad al organizar equipos de trabajo para traer diferentes perpectivas y visiones, no se debe perseguir una única solución y se debe aprender a trabajar en ambigüedad, en permanente experimentación de nuevas soluciones y oportunidades.
WOW! Si que parece difícil, no?
La buena noticia es que realmente se puede, no son cambios que se dan de la noche a la mañana pero si son transformaciones que se pueden hacer, que se hacen y que dan muy buenos resultados. Se logra la integración de la empresa consigo misma y con su entorno y el trabajo conjunto en permanente búsqueda de lograr la visión elaborada y compartida.
De esta forma la creación, el desarrollo y la ejecución de la estrategia se da de forma más natural y dinámica, brindándole la posibilidad a la empresa de generar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo y permitiéndole crear y captar valor futuro.

Fuente: http://robertoserracompany.com/

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Las empresas y el medio ambiente


Existe en nuestra sociedad una idea bastante generalizada que relaciona los temas ambientales al
campo de acción de las disciplinas vinculadas con los recursos naturales y sus tecnologías de
aplicación. Con este artículo, pretendo compartir mi convicción de que el fenómeno ambiental es totalmente interdisciplinario, que trasciende absolutamente el campo de una disciplina y que los profesionales en ciencias económicas no podemos quedar al margen del mismo.

Etimológicamente, los términos ecología y economía comparten su origen griego, ecología está
compuesto por OIKOS: casa, hábitat, lugar para vivir y LOGOS: estudio, tratado; y economía se
integra con OIKOS y NEIMEN: administrar. Por extensión ambos se definen así: ecología como
estudio del hábitat y economía como administración del hábitat.
Pero la estrecha relación entre ambas disciplinas no se circunscribe sólo a su raíz etimológica.
El antiguo conflicto entre los enfoques económico y ecológico con relación al abordaje de la
problemática medioambiental tiende a ser superado con la asociación de ambas disciplinas a
efectos de satisfacer, simultáneamente, los requerimientos de mayor nivel económico y mejor
calidad de vida.

La tendencia hacia una cultura social y empresarial coherente con la preservación del ambiente fue
reclamada por el Informe de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo en 1987, al definir
el Desarrollo Sostenible, expresión que elimina definitivamente la concepción existente hasta ese
momento, proponiendo un desarrollo equitativo, responsable y compatible con el cuidado del
ambiente.

El Desarrollo Sostenible implica combinar los objetivos de protección ambiental con los de
crecimiento económico, satisfaciendo las necesidades de las generaciones actuales sin afectar el
bienestar de las futuras, es decir, alcanzar las metas de crecimiento y productividad sin destrucción
de los ecosistemas.
El Desarrollo Sostenible propone a las empresas considerar seriamente la necesidad de vivir de los
intereses y no del capital.
La ineludible responsabilidad de conservar el medio ambiente fue reconocida en la llamada
"Cumbre de la Tierra" realizada en Río de Janeiro en 1992, con la participación de treinta mil
delegados de todo el mundo, en la que se incorporó el factor ambiental al conjunto de variables a
ser consideradas para el cumplimiento de todo tipo de actividad.
Los sistemas ecológicos no pueden desvincularse de las actividades que en ellos se producen, es
preciso reconocer que no existe un divorcio entre lo ecológico y lo económico.
Los problemas ambientales y de manejo de recursos estàn estrechamente vinculados con las formas
de producciòn, toda actividad económica origina modificaciones en el medio ambiente, por
consiguiente es necesario analizar los efectos que produce el crecimiento económico en los
ecosistemas naturales, contemplando la evaluación de factores tanto económicos, como sociales y
ecológicos, teniendo en cuenta que los problemas ambientales pueden afectar el logro de las metas
de desarrollo.
La interdependencia existente entre desarrollo económico y medio ambiente no puede ser ignorada
ni desconocida.

La protección ambiental es parte esencial del desarrollo, ambos deben complementarse con la
finalidad de balancear las necesidades de los individuos y las de la naturaleza.

Podemos establecer una relación entre las Ciencias Económicas y el Medio
Ambiente?


Desde hace algunos años la ecología asociada a los procesos productivos se convirtió en una
ventaja diferencial para captar nuevos clientes a nivel mundial o quedar definitivamente afuera de
mercados donde los consumidores son ecológicamente conscientes.
Actualmente en países como EEUU, Canadá, Alemania, etc., cualquier producto que proteja al
ambiente recibe la preferencia del consumidor.
Los productos que tienen los llamados "sellos verdes" son aquellos artículos cuyos fabricantes
puedan demostrar que producen menor impacto ambiental que la competencia "desde la cuna hasta
la tumba", expresión usada para indicar que son ecológicamente aptos desde la materia prima hasta
la forma de desecharlos, por entender que la responsabilidad abarca todo el proceso.
Las empresas deben informar sobre su gestión ambiental para poder comercializar sus
productos o solicitar apoyo financiero para sus inversiones.
Los organismos internacionales requieren información económica, contable y administrativa sobre
la situación ambiental de las organizaciones. El Banco Mundial al evaluar la financiación de un proyecto reclama la aplicación de los requerimientos establecidos por la normativa ambiental internacional. En nuestra provincia (Chubut), no puede implementarse ningún proyecto o ejecutarse ninguna obra de infraestructura sin una evaluación de impacto ambiental que informe sobre la gestión ambiental de la empresa.

Si una empresa quiere ser reconocida mundialmente con un "sistema ambiental", debe cumplir con
los requerimientos de registración y certificación establecidos por las normativas internacionales.
La implementación de la normativa ambiental será requisito para proveer productos competitivos
en los mercados mundiales, pero se trata de normas aplicables no sólo en los casos de exportación a
Europa, sino que están siendo requeridas a nivel nacional en muchos países, incluso
latinoamericanos.

Si la responsabilidad ambiental de la empresa y su sistema operativo de calidad ecológica están
reconocidos bajo la normativa internacional, le creará una posición ventajosa en cuanto a sus
posibilidades de exportación y le ayudará a eliminar las barreras paraarancelarias.

Evidentemente el mundo está cambiando y las empresas tendrán que empezar a hacerlo, de lo
contrario, sólo nos quedará esperar que la naturaleza diga “basta”.
Los empresarios deben modificar las pautas de gerenciamiento que tradicionalmente enmarcaron su
accionar, y adecuarlas a los requerimientos actuales tomando decisiones con la ineludible
consideración del factor ecológico.
Un manejo de recursos poco previsor, o determinado exclusivamente por consideraciones
económicas de corto plazo, puede traer graves problemas ambientales.
Las políticas públicas se deben orientar hacia la fijación de metas racionales para minimizar el
impacto ambiental y acompañar la reconversión industrial.

El planteo consiste en asumir que el hombre es parte de la naturaleza y, por consiguiente, coexiste
con los ecosistemas naturales, por lo tanto, las ciencias económicas deben contribuir a propiciar
una rentabilidad económica y financiera, contemplando el equilibrio ecológico sin destrucción
ambiental.
Las empresas necesitan especialistas en gerenciamiento ambiental que participen activamente en el
diseño e implementación de sistemas de gestión ambiental.

El aporte de las Ciencias Económicas debe estar centrado en una revalorización de la
variable ambiental en las estructuras de decisión, que conlleve a un razonable
aprovechamiento de los recursos naturales, como contribución al Desarrollo Sostenible.
A modo de conclusión:
A efectos de proporcionar respuestas viables y teniendo en cuenta la complejidad y relevancia de
esta problemática, se requiere un abordaje global, complementario e interdisciplinario, con el
aporte de diversas ramas del conocimiento como la antropología, filosofía, ética, sociología,
historia, geografía, ecología, biología, física, química, economía, derecho, administración, etc.. Sin
duda, ninguna de ellas está en condiciones, por sí sola, de brindar las soluciones reclamadas.
La problemática ambiental reclama una atención interdisciplinaria, sus múltiples dimensiones
pueden ser abordadas desde los más variados ángulos, uno de los cuales es el relacionado con el
enfoque gerencial.
El manejo integrado de los recursos naturales implica administrarlos considerando su diversidad y
complejidad, aplicando criterios de decisión que contemplen las distintas variables: económicas,
sociales, tecnológicas, etc. con la misma jerarquía asignada a la variable ambiental.
Sin duda, la universidad puede ofrecer las respuestas esperadas por la sociedad, preparando
recursos humanos capaces de actuar en procura del equilibrio entre desarrollo y ambiente,
asumiendo la responsabilidad de propiciar una verdadera conciencia ecológica, generando espacios
de decisión y reflexión sobre este particular. Debe preparar administradores capacitados para la
propuesta y desarrollo eficiente de políticas y programas coordinados, orientados a la
administración de ecosistemas.
Es imprescindible desarrollar una tarea académica y de investigación que permita formar graduados
preparados para viabilizar políticas y acciones concretas en procura de lograr los avances
significativos que en términos de calidad de vida, la sociedad está reclamando.
Autora: Lic. PATRICIA KENT

(*)Profesora Ordinaria de la cátedra Administración General - F.C.E. - U.N.P.S.J.B.

Directora del Grupo de Estudios de Temas Ambientales en Ciencias Económicas - GETACE









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