Por Fabiola María Betancur.
Los coaches sabemos que el pensamiento metafórico no sólo es divertido sino también efectivo para estimular el aprendizaje. Además de intuitivo, es holístico dado que el aprendiz puede fácilmente comprender los procesos y principios generales de un tema y hacer sus propias conexiones a partir de sus propias vivencias.
Es común que la empresa donde aún predominan los supuestos básicos de la era industrial (prisa, similitud, obediencia, certidumbre…), sufra de adicción a los resultados inmediatos. Piensa que las personas aprenden con el solo hecho de recibir información sobre algo, o desconocen que el aprendizaje es algo complejo que, al igual que las plantas, demanda atención en las diferentes etapas del proceso y necesita de un ambiente que favorezca la “polinización cruzada del conocimiento” y “el cuidado de la semilla de la competencia”, para poder dar los mejores frutos.
¿A qué se refiere la polinización cruzada?
Este tipo de polinización es el proceso mediante el cual se producen semillas de mejor calidad. Esto ocurre con la ayuda de aves, mariposas y otros animales que transportan el polen a otras plantas de diferente especie, generando una descendencia más variada y mejor equipada para enfrentar los cambios del medio. La autopolinización es más sencilla, más rápida, pero perpetua la estirpe parental, su descendencia es siempre uniforme y corre el riesgo de no sobrevivir.
El paradigma industrial, que aún prevalece en la cultura de las organizaciones, privilegia la “autopolinización”, porque es más rápido, más simple y busca la similitud, y la uniformidad. Peter Senge dice: el mundo de las máquinas tiene que ver con la rapidez y la similitud pero el mundo de los seres vivos se relaciona con la gradualidad y la diferencia.
Una organización cerrada al aprendizaje, que escucha desde sí (autopolinización) que opera desde la prepotencia, que no escucha a sus stakeholders, corre el riesgo de desaparecer o perder competitividad. Las ventajas de la polinización cruzada son tan grandes que las plantas han formado, a lo largo de la evolución, refinados procesos para evitar la autopolinización.
Una empresa que busca adaptarse al medio y también transformarse con él a medida que crece y se desarrolla, debe crear estrategias para estimular la “polinización cruzada” en los procesos de aprendizaje, con la cual se genera un talento humano mejor equipado para afrontar los cambios de un entorno cada vez menos predecible. Esto significa que los miembros de los equipos de trabajo conversan unos con otros, traen elementos de esos otros a su propia conversación y llevan el producto de sus conversaciones a otras áreas de la organización. Con ello se está generando una poderosa red de conversaciones para que los cambios sean sostenibles.
¿Qué podemos aprender del cuidado de la semilla?
Una vez se ha fecundado la semilla, su potencial de crecimiento quedaría inhibido si carece de agua, si las raíces no tienen como expandirse, si sus hojas no están expuestas a la luz solar y si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita,
En el mundo organizacional una buena “semilla de competencia” se fecunda por medio de los consensos, y para que crezca necesita ser regada con la confianza que da el cumplir con los compromisos; echar raíces, con la persistencia de los líderes para que las nuevas acciones se conviertan en hábitos; oxigenarse y llenarse de energía, mediante la clorofila del entusiasmo y el trabajo en equipo, y nutrirse con el abono de los errores.
¿Qué significa estar atento al proceso?
No hay que ser agricultor/a para saber que una buena cosecha además de una buena semilla, buen abono y riego constante, se toma el tiempo necesario para recoger el fruto maduro. Quien la siembra no estará halando el pequeño brote que sale por encima de la tierra para que crezca más rápido. Quién cultiva la tierra sabe que el crecimiento toma su tiempo, es gradual y necesita de cuidados para que el resultado sea el óptimo.
En las organizaciones es frecuente que se espere que la gente cambie su comportamiento y mejore las relaciones, con una simple capacitación. Se desconoce o se pasa por alto el ciclo natural del aprendizaje y las etapas por las que tiene que pasar una persona, para que logre aprender lo que se espera que aprenda. Cuando esto pasa, no hay tolerancia frente al error y se abandona el proceso porque no se ven los resultados inmediatos. Parece ser que los jefes son ciegos frente a un sinnúmero de barreras que ellos mismos generan: no acompañan, no reconocen los aciertos, no retroalimentan, no escuchan, o no eliminan los obstáculos, propios del contexto, para que la gente pueda aplicar lo que aprendió y desempeñarse mejor.
Timothy Gallwey el autor del juego interior del tenis, dice: “Cuando plantamos una semilla de rosa en la tierra y vemos lo pequeña que es, no la juzgamos por no tener raíces y tallo. La tratamos como una semilla y le damos el agua y el alimento que necesita. Cuando comienza a crecer y a surgir de la tierra, no la criticamos llamándola inmadura; tampoco criticamos a los capullos por no abrirse cuando aparecen. Lo que hacemos, en vez de impacientarnos, es asombrarnos ante el proceso que está teniendo lugar…”
Cuando trabajamos con las competencias del ser, la paciencia tiene que ser mayor, porque su desarrollo es estructural y gradual, implica mover el alma de la gente. En el octavo hábito de Covey leí algo muy interesante sobre una de las especies del árbol bambú chino: cuando se planta la semilla de esta especie no se ve crecer durante varios años, así se abone y se riegue constantemente (un cultivador impaciente, hará toda clase de juicios, sobre la calidad de la semilla y, seguramente, abandona el proyecto). Pero el que sigue cuidando ese pequeño brote, durante 5 o 7 años, se asombrará porque esta especie crece hasta 25 metros en pocas semanas. En los primeros años todo el crecimiento se produce bajo la tierra, en la raíz. Luego una vez tiene las raíces bien colocadas, todo el crecimiento se hace visible.
Los procesos de coaching demandan paciencia, estar siempre en el aquí y en el ahora, asombrándonos con los pequeños aprendizajes del coachee. Pero esta metáfora también se aplica a la vida cotidiana: a veces queremos encontrar soluciones rápidas, sin entender que el resultado es sólo tan bueno como el proceso que lo crea.
Autora: Fabiola Maria Betancur;Socióloga, Magister en educación, especialista en promoción y comunicación de la salud, y coach ontológico.
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Por Lidia Heller.
Nuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider
azgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión.
En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales.
Las argentinas, líderes en pañales
La ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos.
Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo.
Sutiles diferencias
La pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan.
Revolución social silenciosa
Dice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management.
Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas".
"El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino".
Preguntas y entrevistas
"¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?.
Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora.
"Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación.
Acerca de la autora
Lidia Heller es Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA.
Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina.
En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).
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"No intente convertirse en un hombre de éxito, sino más bien intente convertirse en un hombre de principios".
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Por Juan Carlos Valda
La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.
Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades.
Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado
Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:
1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación
2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”
5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.
6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.
8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?
Autor: Juan Carlos Valda (jcvalda@grandespymes.com.ar)
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Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio*
Estoy seguro que en muchas de las organizaciones donde trabaja el amable lector deben estar funcionando plenamente las Unidades de Organización y métodos, estudiando permanentemente las tareas que se realizan, para ser más ágiles, para que todo sea óptimo, para que el personal trabaje mejor, que su trabajo rinda más, eliminando el estres, logrando mayores posibilidades de crecimiento profesional y económico...ah....que felicidad no ?
Claro que no todos hemos tenido esa excelente oportunidad y por lo tanto, como siempre, me gustaría que nos examinemos sobre este punto. Alguno de nosotros no tendremos el peso político para ir a decirle al presidente de la organización..Oiga, aquí no hay un departamento de O y M, sabe como le enseñamos las tareas a alguien nuevo ? Pues simplemente sentamos a uno más antiguo a su lado para que este le enseñe, bien, mal, con mañas, pero que le enseñe. Por último luego lo controlamos, lo auditamos, lo presionamos para que lo haga más y mejor....
Debo reconocer aquí "en privado" que pocas veces en mi vida, en las organizaciones en las que trabajé he visto un manual de procedimientos "real" funcionando, siendo revisado regularmente a fin de agregarle mejoras o sustituyendo aquello que ya no se hace y reemplazando por aquello que por ejemplo, trajo un nuevo sistema informático. Es que somos tan "humanos" que todo queremos hacerlo artesanalmente, de boca en boca....así más 100 años de administración moderna nos lo pasamos por las Termópilas. Al fin de cuentas, hemos puesto en los avisos del periódico que un requisito es trabajar bajo presión, por lo tanto O y M más o menos, cualquier cosa despedimos y volvemos a contratar...La gente es así...solo quiere cobrar un sueldo haciendo bien o mal su trabajo....Que terrible no?.
Pues bien, como nosotros queremos ser gerentes exitosos deberíamos tomar esos conocimientos que recibimos de la universidad y ponernos manos a la obra. No podemos seguir dandole vueltas al asunto pensando quien va primero (huevo o gallina). Cualquiera sea nuestra posición, podemos empeñarnos en escribir todo lo que esté a nuestro alcance de nuestra tarea (descripción de tareas), que se hace, como se hace, quien lo hace, por que lo hace, quien lo revisa, de quien se recibe, a quién se da, cuantas unidades de "eso" hacemos, que necesitamos para hacerlo, como podríamos mejorarlo, si podríamos hacerlo en menos tiempo, si vale la pena seguir haciendolo, si podría hacerse de mejor manera.....quiere más ideas....? Creo que comenzando por aquí ya avanzaríamos bastante.
Puedo asegurarle que su trabajo le sorprenderá a su superior inmediato que, de seguro le indicará los que trabajan al mismo nivel que usted que lo hagan también (lo cual al principio no creo que sea muy festejado que digamos), luego lo indicará al resto de sus niveles inferiores, inclusive lo propondrá a sus colegas y tal vez al director de la organización. Lo cierto es que algo cambiará. Tal vez no logre que se cree el departamento de O y M o por que no, tal vez usted que tuvo "la idea" sea recomendado para organizarlo. Podría sorprenderse muy positivamente de las consecuencias. Olvídese a que nivel está usted, una vez más recuerda a Gandhi...que alguna vez dijo algo así como que si quieres cambiar el mundo (tu organización), comienza por ti mismo. Lo cierto es que su propia tarea mejorará y usted demostrará que no fué en balde a la universidad y que aunque no tiene aún todas esas maestrías, pos grados, doctorados y tan costosos seminarios internacionales a los que concurre su jefe, Usted sabe lo que debe hacerse y sencillamente puso manos a la obra.
Autor: Lic. Pablo Alejandro Costa V
Fuente: http://gerentesexitosos.blogspot.com.ar
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Cada vez hay más mujeres en puestos de mando y, por lo tanto, hombres que les
reportan. Las diferencias con el liderazgo masculino y un manual de supervivencia para
los que no se adaptan.
Por Leandro Africano
Si nuestra labor diaria reporta a una mujer, es bueno saber que la situación, que se
repite a nivel global, llegó para quedarse. Las estadísticas señalan que en Argentina
entre el 1 y 2 por ciento de los puestos de máximo nivel empresario están ocupados por
mujeres, mientras que en los mandos medios o gerenciales alcanzan entre el 30 y 40 por
ciento. En este contexto, vale preguntarse cómo es el estilo de conducción de ellas
cuando están en puestos de alta jerarquía.
"Los hombres eligen un estilo de conducción basado en métodos de control. Las mujeres,
en cambio, tienden al liderazgo transformacional, sustentado en la motivación y el
apoyo", señala Lidia Heller, licenciada en Administración, consultora y experta en
management femenino. "Las mujeres tienen una mayor preocupación por las cuestiones
éticas, buscan incansablemente un equilibrio entre los aspectos profesional y humano
del ambiente laboral, son rápidas solucionadoras de conflictos y ordenadas hasta el
detalle. Asimismo, se puede decir que apelan mucho más a la subjetividad en la
resolución de problemas. También son más sensibles e intuitivas, atributos que no
siempre les juegan a favor", señala Eugenia Besler, directora de Selección y Productos
de Adecco Argentina, consultora internacional de recursos humanos.
Daniel B. era empleado de un hipermercado de la zona norte del Gran Buenos Aires y se
planteó, antes de renunciar, cómo encarar la relación con su jefa: "Ella era muy obsesiva
con los detalles, con las formas, y no con el trabajo en sí. Por mis estudios y antigüedad,
era el empleado más capacitado de la sección Electrodomésticos, donde trabajaba, pero
a ella mucho no le interesaba. Lo único que le preocupaba era el orden, la limpieza y la exposición colorida de los productos. Nuestros superiores nos habían explicado que lo más importante era el control de stock, que se exhibieran los precios y evacuar las
dudas de los clientes. Pero ella no les hacía caso".
Pronto llegaron las discusiones y las peleas. "La situación se volvió insostenible también
con otros compañeros y se me presentó el dilema ético de delatarla frente a nuestros
jefes señalando que no estaba haciendo el trabajo correctamente. Preferí callarme e
irme a la competencia, donde sabía que habían designado a un jefe al frente del área en la que yo tenía experiencia."
Hombre trabajador argentino, a no desesperar, no correr por los pasillos, ocultarse en los baños ni evitar las reuniones. Ya tenemos un grupo de amigos que nos defiende.
El dilema del rol de las mujeres llegó hasta las orillas de una agrupación local
denominada Varones por la Equidad: "Para llevarse bien con una mujer hace falta que la conducción sea amena, humana, transparente, no autoritaria, no repitiendo los vicios
que quizá tenga la conducción masculina", agrega Daniel Blinder desde la agrupación.
Según Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación
Interna, "las mujeres que ocupan cargos gerenciales sienten una doble presión:
demostrar que tienen autoridad y pueden ejercerla y, a la vez, afirmar con sus actos que tienen una forma de liderar y de comunicarse mucho más emocional, completa y
humana".
Quienes más riesgo corren al tener una mujer como jefa son los hombres que no se
pueden sacar el traje de cavernícola. La clave es separar la jerarquía del género. De lo contrario, se comete el error que más caro se paga.
Consejos para una buena relación
1 Mantener un diálogo frecuente, laboral, no basado en el autoritarismo, las frases
hechas ni los mandatos sociales masculinos.
2 No descalificar el discurso de las mujeres por sus atributos naturales, como la
intuición, la subjetividad o la búsqueda constante de equilibrio.
3 Toda discusión tiene que estar debidamente argumentada, porque es en ese punto
donde las mujeres son más exigentes.
4 Las mujeres que son jefas valoran mucho más la verdad, aunque duela, que
cualquier engaño, mentira u ocultamiento de verdad.
Fuente: Alejandro Formanchuk.
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La comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios.
De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo.
Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.
A continuación, enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones.
1. Crear relaciones comprometidas
La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.
2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad
La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización.
3. Hablar con el propósito de lograr resultados
A menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas, lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta.
4. Ser justo en la retroalimentación
Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación.
5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio
Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.
La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos.
¿Has analizado el tipo de comunicación que tienes con tus colaboradores?
Fuente: por Eduardo Lan, desde AltoNivel.com.mx
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