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María José

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El trabajo en red: prácticas y soluciones

Entrevista al Sr. Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate, emprendimiento familiar dedicado al desarrollo de proyectos productivos y comerciales para emprendedores y ONGs a través de Internet, Trelew, Chubut, Argentina.

1. Sr. Alesanco ¿Cuánto tiempo hace que es director de la Consultora Calafate?

Consultora Calafate se creó en 1998 como microemprendimento familiar y como resultado de una oportunidad de negocio basada en el autoempleo.
Su misión es: “Ocupar al Desocupado” y no debe entenderse esto solo como emplear al desempleado... sino mas bien, convertir el tiempo ocioso de cada uno, empleado o no, en tiempo útil y productivo.
Debemos recordar que desde la mitad de los noventa hasta aproximadamente el 2002, se dio un fenómeno basado en la proliferación de servicios basados en el autoempleo como recurso único. En Trelew, la oferta superaba ampliamente la demanda.
El fracaso, de los pequeños y medianos emprendimientos, no solo en Trelew, sino en latinoamérica toda, superaba el 87%, una gran mayoría quebraban dentro de los tres primeros años, y esto se debía a determinadas condiciones muy propias del sector micro, por otra parte me tocaba de cerca ya que es el segmento en el que mi emprendimiento desarrolla su estrategia de negocios. De manera tal que en el 2002, un poco más consolidada la consultora, consideré como necesario dos ejes estratégicos fundamentales: El primero comenzar a trabajar en red, el segundo la integración del modelo virtual en internet para hacer crecer los límites territoriales de Trelew y llegar a mercados potenciales mas diversos no atascados en el entorno territorial de lo local.


2. ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?

Al ser un microemprendimiento familiar, mi responsabilidad principal es coordinar el funcionamiento. En una microempresa de servicios los roles son dinámicos, austeros, bien definidos. Como se verá, no se puede hablar de gerenciamiento, si en cambio de gestión ejecutiva y hasta de cierto liderazgo en la practica si se quiere.

3. ¿Cuántas personas trabajan en la red? y ¿cuáles son sus funciones?

El modelo de servicios que representa Consultora Calafate se ubica en el marco de una práctica poco conocida como el teletrabajo virtual.
Las personas no trabajan para mí, sino que trabajan para ellas mismas en equipo con la empresa. Esta es una cuestión clave para entender la “flexibilidad” tanto como la “integridad” de la misión y la visión de la consultora.
La relación es abierta con el sector profesional de las más variadas disciplinas. Con los nuevos profesionales y expertos formamos cada equipo por proyecto a ejecutar, repartiendo los roles según los perfiles requeridos y por el tiempo que demanda el contrato.
Las funciones de cada uno se definen por tipo de proyecto de acuerdo a la base de datos que tenemos. La dirección técnica a cargo del profesional competente (Generalmente es quien gestiona el Proyecto), el trabajo de campo con idoneos y la coordinación y tutoría por la Consultora.

4. ¿Cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en su función de coordinación?

La coordinación no es una técnica fácil, y las experiencias y malos ratos por inexperiencia en todos estos años son el más grande capital obtenido, por ello, no tengo dudas hoy para contestar esta pregunta. La Actitud Individual de las Personas es el problema en casi todas las situaciones complejas a resolver en una empresa. Comunicación y Negociación parece ser la clave.
Es un problema cultural difícil, porque ha sido instalado desde la práctica cotidiana, el modelo educativo y los propios medios masivos de difusión. Pero, es el talón de aquiles a encontrar en cada empresa, cuando todos los recursos humanos involucrados (hasta clientes y proveedores) pueden comprender eso, todo cambia, se hace posible y mas fácil.


5. ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?

En el caso de Consultora Calafate es mas sencillo porque el modelo de agencia de servicios ya está preparado para eso. Cada proyecto de conjunto requiere discutir todo el proceso y compartir y acordar los términos. En las empresas con empleados en relación de dependencia hay que instalarlo en cada uno de los actores, cambiar los patrones clásicos de hábitos que hoy ya son obsoletos para mantenerse posicionado en el mercado. Es más lento pero con resultados extraordinarios en el mediano y largo plazo. En todo caso, es la inversión que suele estar irresuelta en muchas PyMes locales que de pronto se ven vapuleadas por los acontecimientos sin saber que hicieron mal.
Y a quien recurro en estos casos? A la Red. Ese es el principio y el fin de la red virtual que mantenemos, la riqueza en la diversidad de experiencias y conocimientos es el sostén primordial. Cada contacto vale oro y esto es lo que le cuesta a veces tanto a la gente y a los economistas sobre todo definir cuando hablamos de “Capital Social”. Es un activo invalorable en cualquier empresa, sin embargo, muchas no lo están aprovechando en todo su potencial.

6. ¿Qué ha aprendido de esas experiencias?

El sector de la pequeña empresa, tiene sus bemoles, pero, es riquísimo en experiencias, he conocido tan variados tipos de emprendimientos, en tan distintos lugares, en tan distintas circunstancias que no aprender de ellas es imposible.
Pero quisiera dejarle tres sintéticas conclusiones pero muy elocuentes:
Una, de un viejo proverbio chino, Cuando el Alumno está, el Maestro aparece. Es decir, hay que tener la actitud de querer cambiar, formarse, primero que nada.
Dos, de Peter Drucker, el gerente, debe llenarse la cabeza de preguntas permanentemente. Generalmente, (el gerente) puede resolver casi todas las situaciones difíciles mejor que nadie por un solo motivo, esta mas cerca del problema que ningún consultor externo. Y desde luego de las soluciones. Sin embargo, tiene que aprender a preguntarse, a explorar nuevas miradas... Allí es donde el consultor externo tiene participación.
Tres, un viejo adagio empresarial: En una Empresa cualquiera. Si el cadete anda mal... echen al Gerente!
Esto no dice otra cosa que, el Gerente debe saber cambiar, debe aprender a comunicarse, a integrarse y a liderar un equipo inteligente de trabajo mas allá de las premisas básicas que siempre fueron: Planear, Organizar, Dirigir, Entrenar y Revisar lo que se hace. Todas estas palabras forman la palabra PODER, que es lo que el gerente debe ejercer con eficiencia y eficacia.

7. ¿Qué les recomendaría a otros que pudieran actualmente desempeñarse en una función similar a la descripta por usted?

Deben aprender a pedir ayuda. Estar abiertos a perspectivas que no son las propias... no tenerle miedo al cambio, duele menos que estancarse y empezar a retroceder en el terreno ganado.
Quitarse la venda invisible de la rutina de los ojos. Mirar y ver todo de nuevo cada vez. Entender que la globalización en Argentina como en Trelew es solo la punta de un témpano de hielo mucho mas grande y revolucionario que viene llegando. Trelew, se apresta a vivir los tres próximos años un crecimiento abrupto de una forma tan extraordinaria como competitiva.
Es el momento de instalar la innovación creativa en las empresas y sacudirse los viejos hábitos fuera del negocio tal como lo llevamos. Innovar, no significa tirar todo que ya tenemos por la ventana y empezar de nuevo... Significa poner en valor lo que se tiene, con los recursos que se tienen y este donde uno esté.

Autor: Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate
Mail: fundcalafate@yahoo.com.ar
Sitio web: ar.geocities.com/fundcalafate/indez20.html

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"El Desafío de la Productividad"

Entrevista al Sr. Eduardo Pereyra, Coordinador de Setec S.A., empresa dedicada a la elaboración de cerámica industrial, que se encuentra ubicada en Puerto Madryn, Chubut, Argentina.


-¿Qué cargo ocupa en la empresa Setec S.A.?
Sr. Eduardo Pereyra (E.P): mi cargo es de coordinador del departamento de producción y calidad.

-¿Cuáles son sus responsabilidades principales?
E.P: mis responsabilidades principales son: programar, organizar y controlar la producción y el stock de materia prima, manejar los recursos humanos coordinar y supervisar los servicios, entre otras.

-¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
E.P: Para mi trabajan siete operarios en los puestos rotativos de: molienda y mezclas, colado, cocción, selección y embalaje.

-¿Cómo hace para motivarlas?
E.P: a través de:
- Objetivos claros: La empresa tiene claro que quiere y donde quiere llegar y lo hace saber a sus colaboradores, además con una clara definición de los valores.
- Reconocimiento: Trato de que cada empleado sienta que el trabajo que realiza tiene sentido, respetando a la persona y lo que cada uno hace (no hay que desmoralizar, insultar o maltratar al empleado) se critica el trabajo, si es que lo hizo mal, pero nunca a la persona.
- Aliento al personal: a hacer sugerencias y participar en el desarrollo y mejora de métodos de trabajo.
- Considero que es muy importante generar un sistema de confianza, esto implica:
Que debo tener una autoestima alta, pues si no tengo confianza en mi, no puedo confiar en el otro.
Dar libertad al empleado, creer que dice la verdad, que es capaz y honesto.
- También es importante informar al operario sobre su desempeño, para ello dispongo de una calificación semestral.
- Capacitación.

-¿Su cargo le exige fomentar el trabajo en equipo de las demás personas?, ¿cómo lo hace?
E.P: se alienta permanentemente el trabajo en equipo, sobre todo tratando que cada uno en su puesto sepa quién es su proveedor y quién su cliente.
Normalmente en las tareas de servicios a otras empresas, se trabaja en equipo y siempre hay un líder que normalmente es el de mayor experiencia (se trata de que el grupo tenga autonomía).

- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a las personas que conduce?
E.P: en general enfrento dos situaciones difíciles de implementar:
Efectividad: es decir mantener la productividad en el tiempo.
Estandarización: para asegurar la calidad, aplicar y dar continuidad a las normas.

¿Cómo hace para superarlas?
E.P:
- Con transparencia en los objetivos.
- Sin dobles mensajes.
- Con buena comunicación.
- No tolerando el bajo desempeño.

- Y sobretodo con perseverancia.

-¿Qué ha aprendido de esas experiencias?
E.P: Que a pesar de que en general el mando medio es un puesto ingrato, pues por un lado uno tiene objetivos impuestos por la empresa y por el otro el manejo de personas con todo lo que ello acarrea, con autoestima, respeto y honestidad, se allanan caminos.

-¿Qué les recomendaría a las personas que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
E.P: Les diría que, generalmente no se llega a un conflicto de un día para otro, sino por una sucesión de hechos, por ende, eso es lo que hay que analizar. Además si uno está al mando es por algo. En mi caso, trato de aplicar un liderazgo democrático, aunque en ciertas ocasiones hay que ser autoritario.

Muchas gracias por su aporte.

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"Deben Definirse las Competencias Laborales"

Entrevista a la Sra. Alejandra O´Elckers, Directora de la Consultora ACMA; empresa especializada en servicios orientados a la Calidad, el Medio Ambiente, la Prevención de Riesgos y la Organización de Empresas, situada en la ciudad de Comodoro Rivadavia, Chubut, Argentina.


- Sra. O´Elckers ¿Cuánto tiempo hace que es directora?
Sra. O´Elckers (A.O): Me desempeño como Directora de ACMA Consultora desde Noviembre del 2001.

- ¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
A.O: Actualmente trabajan dos personas a mi cargo.
Una de ellas, dentro de la estructura organizacional se encuentra en la unidad de Negocios de la implementación y mantenimiento de Sistemas de gestión de estándares internacionales. Sus responsabilidades son:
-Evaluar a intervalos definidos el desarrollo de proyectos de implementación.
-Informar a clientes, el avance de los proyectos de implementación.
-Emprender acciones correctivas cuando se necesario para el logro permanente de la conformidad del proyecto.
-Planificar capacitación, diseño, implementación y verificación del Sistema de Gestión a través de la elaboración de planes detallados de trabajo.
-Coordinar con los involucrados de cada proceso, las actividades de documentación.
-Apoyar a los representantes de la dirección en la resolución de inconvenientes en el transcurso de la etapa de implementación y/o mantenimiento de sistemas de gestión.

La siguiente colaboradora, integra la unidad de negocios de Requisitos legales ambientales y de seguridad, sus responsabilidades son las siguientes:
-Identificar y documentar los requisitos legales (ambientales y/o de Seguridad) según los procesos y aspectos ambientales del cliente.
-Convocar reunión con el representante de la dirección y gerencias para dar conocimiento sobre el manejo de la documentación legal.
-Emitir informes de actualización legales y entregar al cliente.
-Revisión de documentos legales para nuevas incorporaciones.
-Realizar auditorias de cumplimiento legal sobre la base de los documentos legales del cliente.
-Emitir y entregar al cliente informe de Auditoria con hallazgos de incumplimientos a la legislación.
-Todas las funciones y responsabilidades del personal se encuentran documentadas.

- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a ellas?
A.O: Las situaciones más difíciles que se presentan son:
-Falta de Comunicación
-Falta de plan de trabajo
- Competencias del personal

- ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?
A.O: Una situación complicada era la comunicación, situación que fue resuelta con telefonía corporativa, y de esta forma podemos comunicarnos en todo momento y la cantidad de tiempo que necesitemos y a un costo cero.
Plan de trabajo: se solucionó esta disconformidad proponiendo que después de cada Auditoria que se realice al cliente realicemos un plan de trabajo que contenga las acciones correctivas para subsanar los hallazgos. También al inicio de actividades se prepara un Project y se debe hacer el seguimiento continuo del mismo para verificar el cumplimiento de actividades.
Competencias: se realizó una evaluación de competencias, donde se detallaron las actividades, funciones y responsabilidades, experiencias y habilidades y se realizó la correspondiente calificación, de esta forma podemos detectar cuáles son las necesidades de capacitación.

- ¿Qué cosas ha aprendido de esas experiencias?
A.O: La documentación es una evidencia muy importante, no solamente del proceder del personal sino también de la Dirección.
El hecho de poder comunicarse constantemente es imprescindible, podemos tener novedades diariamente de las actividades desarrolladas con el cliente, el seguimiento del proyecto y sobre todo enterarnos de las dificultades que puedan haber surgido, y de esta manera trabajar de manera conjunta sobre la solución que podamos aportar, no sólo al cliente sino también dificultades del servicio que estamos ofreciendo.
El cliente toma más seriamente la actividad realizada cuando sabe que se está haciendo un seguimiento del proyecto, que él puede tener acceso a esta información, ya que una vez que se actualiza el proyecto con los correspondientes porcentajes de avance, él mismo puede interpretar y darse cuenta en qué etapa se encuentra o cuanto falta para terminar el proyecto.

- ¿Qué les recomendaría a los gerentes y directores que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
A.O: Tomarse un tiempo para establecer claramente las responsabilidades y funciones de su personal, comunicarlas al personal, que todos sepan quien es quien dentro de la organización y de quien dependen.
Una vez por año o cuando se requiera hacer una evaluación de desempeño al personal, de esta forma podrá detectar fácilmente las debilidades de la organización.
Cada reunión hay que documentarla, pero no sólo describiendo los temas de los que se hablaron, sino también qué tareas quedan pendientes, quién, y para cuando. Que después de una reunión resulten tareas para realizar nos da idea de que la reunión ha sido productiva.

Muchas gracias por su atención.

Para comunicarse con la Directora de ACMA, ingrese en:
http://www.consultora-acma.com.ar/

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"Los mayores problemas se relacionan con la Comunicación"

Entrevista al Lic. Marcos Piazzon, Gerente de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de Copgo Wood Group Argentina S.A.; compañía multinacional de servicios petroleros, con base en Comodoro Rivadavia, Chubut, Argentina.



- ¿Cuánto tiempo hace que ocupa el cargo de gerente de seguridad, salud y medio ambiente?
Lic. Marcos Piazzon (M.P): En esta compañía hace 2 años y medio que me desempeño como gerente de SSMA.

- ¿Cuáles son sus responsabilidades más importantes?
M.P: Principalmente soy responsable del gerenciamiento del sistema de SSMA de la empresa a nivel nacional. Esta responsabilidad implica el asesoramiento, capacitacion, y control a todos los niveles de la organización sobre la prevención de accidentes, enfermedades profesionales e impactos ambientales negativos al medio ambiente; la representación de la empresa ante nuestros clientes y ante organismos oficiales; y el reporte de resultados al CEO y la corporación.

- ¿Cuántas personas trabajan para usted? Y ¿cuáles son sus funciones?
M.P: Si consideramos el organigrama formal de la compañía, solamente dos personas “trabajan para mi”. Se trata de un técnico en saneamiento ambiental con incumbencias en seguridad, que extiende mis funciones al distrito Neuquén y una técnica en medio ambiente que trabaja aquí en el distrito Comodoro Rivadavia. Particularmente prefiero pensar que, si mi objetivo es obtener los más altos estándares en SSMA y, tal como lo expresa nuestra política, es un objetivo prioritario; entonces, todos los miembros de la organización “trabajan para mí”. Digamos que es refirmar el principio de que “todos somos responsables por la seguridad, la salud y el cuidado del medio ambiente.”

- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a ellas?
M.P: Las situaciones más difíciles tienen que ver con lograr un cambio hacia la Cultura de la Seguridad. Dentro de la organización conviven diferentes culturas que tienen diferentes códigos, diferentes formas de comunicación y diferentes necesidades. Lograr que cada uno de los actores incorpore la seguridad y el cuidado del medio ambiente como un valor personal es un desafío que tiene muchas dificultades.

- ¿Cómo hace para superarlas? y ¿a quién recurre solicitando ayuda?
M.P: La superación de estas situaciones se logra teniendo paciencia y objetivos claros; estudiando los casos e identificando las necesidades del otro para poder llegar a un plano de comunicación donde todas las partes escuchen. La ayuda y colaboración de otros miembros de la organización es fundamental en todo proceso de cambio cultural. En casos particulares se recurre a foros de profesionales que pueden aportar otros puntos de vista desde su experiencia, a especialistas externos, a sesiones de “brainstorming”, a los libros e innumerables etc.

- ¿Qué cosas ha aprendido de esas experiencias?
M.P: En la industria tal y como está planteada el día de hoy, los mayores problemas no son técnicos sino los relacionados con la comunicación. Conocer las culturas dentro de las organizaciones es fundamental para lograr hacer un buen “rapport” y así poder sentarse a negociar un aumento de presupuesto con el CEO o convencer al último operario de la necesidad de utilizar un par de anteojos de seguridad.

- Para finalizar ¿Qué les recomendaría a los gerentes que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
M.P:
1. Tenga claros sus objetivos.
2. Sepa escuchar.
3. Manténgase actualizado.
4. Potencie sus habilidades de comunicación.
5. Recuerde que el recurso humano es el mas importante (y difícil de reemplazar).

Muchas gracias por su colaboración.

Para contactarse con el Lic. Marcos Piazzon:
marcos.piazzon@copgo.com

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“Capacitar es la clave para tener los Recursos Humanos adecuados”

Entrevista al Ing. Daniel Valdovinos, Jefe de Controles Fabriles de Alpesca S.A; empresa dedicada a la captura y procesamiento de pescado, cuya base operativa se encuentra ubicada en Puerto Madryn, Chubut, Argentina.


- ¿Cuánto tiempo hace que trabaja en Alpesca S.A?
Ing. Daniel Valdovinos (D.V): Hace 13 años que trabajo en Alpesca S.A. y 10 años en esta última etapa. La empresa es una de las pesqueras más importantes de Argentina con una dotación de alrededor de 1800 personas. Quienes trabajamos allí nos gusta decir que trabajamos en una planta elaboradora de alimentos y no en una pesquera en el sentido tradicional de lo que ello implica.

- ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?
D.V: Como Jefe de Controles Fabriles, mis responsabilidades principales son controlar los procesos de materia prima para establecer el uso y el rendimiento de la misma, administrar el packaging de dichos procesos determinando las necesidades como así también otros suministros. También administro otros servicios a la planta como ser el lavadero o la limpieza de la misma.

- ¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
D.V: En forma directa 10 personas que se ocupan del sistema computarizado de control de la producción, elaboración de informes de gestión, administración de almacenes y operación del lavadero de la empresa.

- ¿Su cargo le exige fomentar el trabajo en equipo de las personas que conduce?, ¿qué herramientas utiliza para ello?.
D.V: El trabajo en equipo es de fundamental importancia ya que nuestras tareas no admiten detenerse y es una preocupación constante el tener recursos humanos suficientes capacitados para cumplir con la tarea diaria. Para fomentarla he incentivado la capacitación de cada miembro del equipo para que pueda realizar cualquier tarea y establecido una red de contención de las tareas que permite la ausencia de algún miembro sin resentir el normal desempeño del área. Es una preocupación constante la capacitación de recursos humanos adicionales para evitar retener personas cuando las mismas desean intentar otros caminos alternativos dentro o fuera de la compañía.

- ¿Qué cosas ha aprendido de las situaciones más difíciles que ha tenido que enfrentar en relación a las personas que conduce?
D.V: Las experiencias laborales enseñan son un proceso de enseñanza continua y las alternativas son distintas cada vez por lo que cada una requiere de una solución “a medida”.
Una de las cosas más importantes es conversar con el personal a cargo, conocerlo, saber de sus necesidades personales, sus inquietudes y sus gustos.
He aprendido -aunque confieso que me cuesta mucho- que a veces es preferible quedarse callado y esperar el momento adecuado para hablar sobre algún problema molesto que se presenta. Tener siempre en cuenta que quien está todo el día con las manos en la masa seguramente amasa mejor que yo aunque quizás yo pueda manejar la “panadería” mejor que él. Aprender de quienes amasan es importante.

- ¿Qué les recomendaría a las personas que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con las demás personas?
D.V: No sé si es una recomendación pero creo que uno debe saber que el trabajo no es el centro de la vida de las personas que nos rodean sino el medio para poder lograr sus objetivos personales. Ayudarlos dentro de las posibilidades es una de las cosas que ayudan mucho, así como delegar el trabajo y no la responsabilidad sobre su ejecución y hacer nuestros sus errores y no someterlos a “retos externos” de personas ajenas al área.
Capacitar es la clave de tener los recursos humanos adecuados y no digo capacitación formal, que sin duda es importante, digo capacitación en transferir las vivencias laborales que uno ha tenido a lo largo de su vida.

Muchas gracias por su atención.

Para contactarse con el Ing. Daniel Valdovinos:
devaldovinos@yahoo.com.ar

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