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8/8/14
Cultura 2.0: Nuevos modelos de comunicar, liderar y gestionar la empresa
3/1/14
Cómo ser un emprendedor exitoso, según Donald Trump
Sin dudas su trayectoria puede ser un todo un referente para muchos empresarios y emprendedores que sueñan con el éxito. Aquí te entregamos un listado con sus consejos:
1. Empieza visualizando las cosas positivamente
2. Conviértete en un general
3. Mantente concentrado
4. Recuerda: la responsabilidad comienza aquí
5. No seas evasivo
6. Las ideas son bienvenidas, pero asegúrate de tener la buena
7. Busca el talento y no los títulos
8. Dirige a las personas, no el trabajo
9. Sé tenaz
10. Piensa a lo grande y vivirás a lo grande
11. Sigue tus instintos
12. Sé optimista, pero siempre prepárate para lo peor
13. Presta atención a los detalles
14. Pon las críticas en perspectiva
15. Conviértete en tu propio consejero financiero. No encontrarás otro mejor.
16. Invierte de manera sencilla
17. Elimina al intermediario
18. Sé razonable y flexible
19. Muchas veces, ser testarudo es una ventaja
20. Sé paciente
21. Sé espectacular en la estrategia
22. Aprende la importancia de decir no
23. Mantente enfocado.
24. Mira la solución, no el problema.
25. Ve las oportunidades como oportunidades.
26. Aprende todo lo que puedas sobre lo que estás haciendo.
27. Sobre todo, nunca te rindas.
Fuente: Soy Entrepreneur
Publicado por: http://www.emprendedoresnews.com
1/5/13
22/4/13
¿Líderes extrovertidos o introvertidos?
Paralelamente tienen pocas expectativas frente a alguien que parece neurótico, introvertido y poco sociable. Suponen que los neuróticos introvertidos tienen poco que aportar al buen humor de sus colegas.
No es cierto, dice un nuevo estudio realizado por Corinne Bendersky, profesora de la Anderson School of Management de la UCLA.
En un trabajo que titularon "La caída de los extrovertidos y ascenso de los introvertidos", Bendersky y su socia Neha Parikh Shah, profesora de la Rutgers Business School, tiran abajo los estereotipos sobre cómo actúan extrovertidos e introvertidos en un equipo. Resulta que los primeros aportan menos al grupo que los segundos. Los neuróticos, en cambio, están motivados a trabajar duro por el bien del equipo, que a su vez termina apreciando sus esfuerzos, en parte también porque superan las expectativas de todos. El final, los extrovertidos bajan en la estima del equipo mientras los neuróticos suben en estatus.
Para llegar a estas conclusiones un tanto sorprendentes, Bendersky y Shah realizaron dos experimentos. En el primero, reunieron a 229 estudiantes de MBA en grupos de estudio de cinco personas y relevaron sus personalidades. Para determinar si los estudiantes eran extrovertidos les preguntaron si estaban de acuerdo con declaraciones como éstas: "Me gusta tener mucha gente a mi alrededor", "me encanta hablar con la gente",y "me gusta estar donde está la acción". Para identificar neuróticos , usaron frases como éstas, "A menudo me siento tenso y culpable", "A veces me siento completamente inútil", y "cuando estoy estresado a veces siento que me hago pedazos"-
Luego hicieron evaluaciones de personalidad, pidieron predicciones de cómo creían que influirían en el grupo y cómo respondería el grupo. Cuanto más extrovertido el estudiante, más expectativas creaba. Los neuróticos sacaron notas más bajas.
Luego las autoras esperaron que pasara el trimestre y volvieron a preguntarles cómo había funcionado el grupo. Resultó que los extrovertidos habían desilusionado y los neuróticos sorprendido favorablemente.
El segundo experimento, éste online, abarcó 300 personas que debían pedir ayuda urgente a un colega llamado John (a quien no conocían mucho) para preparar una presentación. La encuesta describía a John como extrovertido, introvertido, neurótico o emocionalmente estable. La encuesta luego informó que John contestó que o estaba demasiado ocupado para ayudar mucho o que, aunque estaba ocupado, ayudaría en todo lo que pudiera.
Después de la repuesta de John, la encuesta preguntó a los respondentes qué impresión tenían de John. Como en el caso del primer experimento, lso respondentes esperaban mucho de los extrovertidos y los evaluaron con bastante severidad si les daban una respuesta poco generosa. Por el contrario, esperaban poco de los neuróticos. El neurótico poco generoso no cambió mucho a los ojos de los respondentes mientras que los generosos subieron de estatus.
¿Qué significa esto para los líderes de equipos? Conviene repensar los presupuestos sobre la forma en que extrovertidos e introvertidos se desempeñan en el equipo. Es más, habría que sospechar de los extrovertidos. ?La esencia del extrovertido busca atención. Habla mucho y escucha poco, por lo tanto, no es muy receptivo al aporte de los demás. No aporta tanto como la gente cree que aportará?.
Fuente: http://www.mercado.com.ar
14/11/12
"Nuevas voces del liderazgo"
Por Lidia Heller.
Nuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider
azgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión.
En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales.
Las argentinas, líderes en pañales
La ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos.
Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo.
Sutiles diferencias
La pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan.
Revolución social silenciosa
Dice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management.
Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas".
"El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino".
Preguntas y entrevistas
"¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?.
Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora.
"Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación.
Acerca de la autora
Lidia Heller es Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA.
Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina.
En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).
13/11/12
Obstinación equivocada
Ser un líder es una tarea solitaria. No hay duda sobre ello. Cualquiera llevando adelante una organización-una corporación, un departamento dentro de la organización, una escuela, una iglesia, un batallón, o un negocio local –debe aceptar el hecho de que el rol que tienen usualmente es dificultoso, sacrificado y solitario. Pero eso no significa que debe ser desagradecido o frustrante. O incluso, siempre solitario. Cuando los líderes humildes y bien intencionados se convencen de que se supone que no deben tener necesidades, crean grandes problemas para ellos y su organización. Déjame explicarte. Aún el más maduro, humilde, y generoso de los líderes se encontrará inevitablemente en una posición de necesidad de vez en cuando. De lo que estoy hablando es de genuinos sentimientos de desilusión, frustración, menosprecio y hasta un gran estrés. La mayoría de los líderes realmente buenos, creyendo que hacen lo correcto, tienden a lidiar con estos sentimientos por sí solos. Quizás tienen una esposa que es buena escuchando, o tal vez tienen un confiable coach. Otros buenos líderes hacen lo que mis entrenadores de fútbol en la secundaria solían decirnos cuando estábamos cansados o un poco lastimados: “guárdatelo”. Esencialmente, ignoran sus sentimientos, recordándose que su trabajo es difícil y que deben ser duros. Pero ninguna de estas estrategias es sostenible. Eventualmente, aún los más duros, los más emocionalmente estables, deben afrontar los sentimientos legítimos que tienen hacia la gente con la que se involucran de manera más cercana, y que genera su malestar. Porque cuando no lo hacen, inevitablemente se ponen en una posición que daña a sus organizaciones. Cuando los seres humanos permiten que los sentimientos genuinos fermenten sin resolución, con el tiempo, y muchas veces de manera inconsciente, dejan que esos sentimientos se desperdicien de manera improductiva e irresoluble. En muchos casos, terminan comportándose de formas un tanto agresivas de manera pasiva, autocrática o innecesariamente crítica hacia los miembros del equipo. Sé esto porque lo he hecho algunas más veces de lo que quisiera admitir. Los miembros del equipo, que no saben lo que está pasando por la mente de su líder, no pueden entender de dónde viene esto, y caen en el consentimiento, o en la resistencia de los argumentos y críticas del líder. Esencialmente, están ciegos ante los verdaderos problemas en juego, que los vuelven incapaces de responder de una forma productiva y útil. La única manera en que los líderes pueden enfrentar este tipo de situaciones efectivamente, es admitir abiertamente ante su equipo que se sienten frustrados, desilusionados, “quemados” o menospreciados. Entonces tendrán que dejar a los miembros de su equipo digerir la información, y comenzar el complicado proceso de trabajar a través de esos problemas, con honestidad y humildad. La mayoría de los líderes que están leyendo esto probablemente estén pensando: “Lo último que quiero hacer es contar a mis subordinados que mis sentimientos están heridos”. Tendrán miedo de parecer débiles,o peor aún, necesitados. Tan noble como puede parecer, en realidad es una forma sutil de orgullo e invulnerabilidad. Los líderes son tan humanos como las personas que lideran, pero comunmente se resisten al consejo de su equipo. Pero esto priva a los miembros del equipo de la información que necesitan para decidir qué acciones pueden tomar para aliviar esos sentimientos. La verdad es que, cuando los líderes humildes tienen conocimiento de su humanidad, incluso cuando esa humanidad no sea algo lindo, están dando a las personas la oportunidad de entender lo que realmente está sucediendo en los corazones y mentes de sus líderes, y están permitiéndoles ser una parte más fuerte en la relación. Esto no sólo les permitirá enfrentar cualquier problema, sino también los convertirá en un equipo más fuerte y con más resiliencia para salir adelante. Fuente: http://www.hsmglobal.com
2/11/12
Cuando Ellas son las jefas
20/3/10
Management femenino: ¿Qué significa ser una ejecutiva en el mundo de hoy?
La Licenciada Lidia Heller, especialista en management femenino, comenta cómo fue el camino de las mujeres en el management durante los últimos años, y presenta algunos interrogantes para tener en cuenta a la hora de ponerse al frente de una organización.
Según una definición tradicional, los ejecutivos o gerentes son individuos que toman decisiones sobre la ubicación y el uso de los recursos (humano, físicos y financieros) de una organización. Si bien esta definición posee distintos significados en diferentes países, según estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo, globalmente el porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas está estimado en 16,5%.
Si analizamos con mayor profundidad dentro de esta categoría de ejecutiva y la comparamos con las tasas de participación vis a vis con los varones, veremos que en los Estados Unidos, donde hay un 39% de mujeres ejecutivas, sólo el 3% ocupa posiciones de "top management" es decir, el máximo nivel de decisión, comúnmente denominado CEO (chief executive officer). Los temas de management (o gerencia o gestión) para mujeres no son nuevos en otras sociedades más avanzadas, que comenzaron a estudiarlos desde comienzos de los ´80, cuando empezó a ser más visible la mayor participación de ejecutivas.
Un estudio realizado por la Consultora Korn/Ferry demostró que en Estados Unidos en 1981, el 5% de las posiciones senior en las empresas eran ocupadas por mujeres; en 1991 este porcentaje se elevó al 16%.
En la Argentina, las cifras evidencian una evolución todavía muy lenta de cargos ejecutivos ocupados por mujeres. Según las cifras del censo del 1980, solamente el 1% de la población económicamente activa femenina ocupaba cargos de dirección o gerencia en empresas. En la actualidad, algunas cifras aportadas por consultoras de personal indican que aproximadamente entre el 3 y el 4% de los cargos directivos se encuentran ocupados por mujeres. Las cifras más recientes indican que en la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, de los 4,2 millones de personas empleadas, 1,6 millones corresponden al sexo femenino; y de este total, sólo el 1,3% alcanza posiciones de jerarquía media para arriba. Los hombres, en cambio, ocupan el doble de las funciones directivas.
En nuestro país, el incremento de mujeres en puestos ejecutivos comienza a apreciarse a fines de los ´80 y, a partir de los ´90, se aprecia una participación cada vez mayor de mujeres en cargos de dirección en las empresas, en particular en determinadas áreas (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas).
Con frecuencia observamos que las mujeres que se han preparado, capacitado e integrado a la vida laboral confiesan que necesitan adquirir "otros talentos", que son los que frecuentemente están asociados con el manejo del poder y la toma de decisiones.
Al investigar a las mujeres profesionales en su vida laboral, es fácil comprobar que en general son muy competentes, y saben o se preocupan por profundizar sobre los temas que deben manejar a diario. Un reciente estudio realizado por la Revista Fortune sobre 1000 ejecutivos (hombres y mujeres) en 500 compañías, demostró que las mujeres con igual o mejor educación ganaban menos que los hombres en promedio y estaban sobrepresentadas en posiciones gerenciales. ¿Qué nos pasa entonces? ¿Por qué cuesta tanto hallar pautas de comportamiento femeninas en temas de gestión?
No es fácil encontrar una respuesta única a estos interrogantes, y es por ello que debemos ser conscientes de las imágenes y pautas que llevamos sobre nuestras espaldas cuando deseamos incorporarnos activamente a la vida de las organizaciones y, una vez en ellas, aspiramos a asumir posiciones de decisión.
Es necesario que entendamos que la igualdad de oportunidades se consigue con poder, y para conseguirlo hace falta mayor cantidad de mujeres en posiciones de decisión en distinto tipo de organizaciones (políticas, económicas, sociales, sindicales); además, se requieren mujeres con plena conciencia de sus potencialidades, y con posibilidades de influir en las decisiones que se adopten en los distintos ámbitos desde donde actúan.
El interrogante y el desafío para el próximo milenio transita por dos avenidas: ¿estamos nosotras, las mujeres, dispuestas a brindar nuestro compromiso, nuestras habilidades y talentos en las distintas instituciones donde debemos transitar, sin pedir permisos?, ¿estarán nuestros colegas, pares, superiores o subordinados masculinos dispuestos a aceptarnos? y ¿están las organizaciones preparadas para aceptar el desafío ?
Fuente: Competir. (*) Fragmento del libro Las que vienen llegando, de Lidia Heller.
Según una definición tradicional, los ejecutivos o gerentes son individuos que toman decisiones sobre la ubicación y el uso de los recursos (humano, físicos y financieros) de una organización. Si bien esta definición posee distintos significados en diferentes países, según estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo, globalmente el porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas está estimado en 16,5%.
Si analizamos con mayor profundidad dentro de esta categoría de ejecutiva y la comparamos con las tasas de participación vis a vis con los varones, veremos que en los Estados Unidos, donde hay un 39% de mujeres ejecutivas, sólo el 3% ocupa posiciones de "top management" es decir, el máximo nivel de decisión, comúnmente denominado CEO (chief executive officer). Los temas de management (o gerencia o gestión) para mujeres no son nuevos en otras sociedades más avanzadas, que comenzaron a estudiarlos desde comienzos de los ´80, cuando empezó a ser más visible la mayor participación de ejecutivas.
Un estudio realizado por la Consultora Korn/Ferry demostró que en Estados Unidos en 1981, el 5% de las posiciones senior en las empresas eran ocupadas por mujeres; en 1991 este porcentaje se elevó al 16%.
En la Argentina, las cifras evidencian una evolución todavía muy lenta de cargos ejecutivos ocupados por mujeres. Según las cifras del censo del 1980, solamente el 1% de la población económicamente activa femenina ocupaba cargos de dirección o gerencia en empresas. En la actualidad, algunas cifras aportadas por consultoras de personal indican que aproximadamente entre el 3 y el 4% de los cargos directivos se encuentran ocupados por mujeres. Las cifras más recientes indican que en la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, de los 4,2 millones de personas empleadas, 1,6 millones corresponden al sexo femenino; y de este total, sólo el 1,3% alcanza posiciones de jerarquía media para arriba. Los hombres, en cambio, ocupan el doble de las funciones directivas.
En nuestro país, el incremento de mujeres en puestos ejecutivos comienza a apreciarse a fines de los ´80 y, a partir de los ´90, se aprecia una participación cada vez mayor de mujeres en cargos de dirección en las empresas, en particular en determinadas áreas (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas).
Con frecuencia observamos que las mujeres que se han preparado, capacitado e integrado a la vida laboral confiesan que necesitan adquirir "otros talentos", que son los que frecuentemente están asociados con el manejo del poder y la toma de decisiones.
Al investigar a las mujeres profesionales en su vida laboral, es fácil comprobar que en general son muy competentes, y saben o se preocupan por profundizar sobre los temas que deben manejar a diario. Un reciente estudio realizado por la Revista Fortune sobre 1000 ejecutivos (hombres y mujeres) en 500 compañías, demostró que las mujeres con igual o mejor educación ganaban menos que los hombres en promedio y estaban sobrepresentadas en posiciones gerenciales. ¿Qué nos pasa entonces? ¿Por qué cuesta tanto hallar pautas de comportamiento femeninas en temas de gestión?
No es fácil encontrar una respuesta única a estos interrogantes, y es por ello que debemos ser conscientes de las imágenes y pautas que llevamos sobre nuestras espaldas cuando deseamos incorporarnos activamente a la vida de las organizaciones y, una vez en ellas, aspiramos a asumir posiciones de decisión.
Es necesario que entendamos que la igualdad de oportunidades se consigue con poder, y para conseguirlo hace falta mayor cantidad de mujeres en posiciones de decisión en distinto tipo de organizaciones (políticas, económicas, sociales, sindicales); además, se requieren mujeres con plena conciencia de sus potencialidades, y con posibilidades de influir en las decisiones que se adopten en los distintos ámbitos desde donde actúan.
El interrogante y el desafío para el próximo milenio transita por dos avenidas: ¿estamos nosotras, las mujeres, dispuestas a brindar nuestro compromiso, nuestras habilidades y talentos en las distintas instituciones donde debemos transitar, sin pedir permisos?, ¿estarán nuestros colegas, pares, superiores o subordinados masculinos dispuestos a aceptarnos? y ¿están las organizaciones preparadas para aceptar el desafío ?
Fuente: Competir. (*) Fragmento del libro Las que vienen llegando, de Lidia Heller.
2/5/08
Tom Peters
"La capacidad de adoptar nuevas ideas, de desafiar como rutina, a las ideas antiguas, y de vivir con la paradoja, será la principal característica de los líderes"
Escribe el resto de tu post aquí.
20/3/08
Nelson Mandela
"Nos preguntamos a nosotros mismos:
¿Quién soy yo para ser brillante, extraordinariamente talentoso, magnífico?
Y en realidad:
¿Quién eres tú para no serlo?"
Escribe el resto de tu post aquí.
16/3/08
¡No se puede! Los límites del Liderazgo (1º Parte)
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¿Para que leer este artículo?
En ocasiones expresamos públicamente que “no se puede” o simplemente lo pensamos en nuestras conversaciones privadas, propongo que ese es el “momento de la verdad de su liderazgo” es decir el momento en el que se juega la apertura o el cierre de la posibilidad que tenemos en mente. Dado que nuestros hábitos condicionan nuestras acciones, reflexionar sobre cual es nuestro patrón de conducta ante dichos momentos, puede traernos conciencia de los límites de nuestra capacidad para liderar la creación de nuevas posibilidades.
“Todo lo dicho, es dicho por Alguien” (Nietzsche)
Antes de iniciar nuestro recorrido quisiera traer al frente el contexto desde el cual escribo estas líneas.
Nuestro decir y pensar esta condicionado por nuestros pisos filosóficos y/o por los intereses que deseamos construir en nuestros contextos al momento de hablar. Como Entrenador de Liderazgo en la UCEMA y de equipos gerenciales en empresas, he elegido a lo largo de mi relación con las distintas posibilidades filosóficas, al constructivismo y al pensamiento sistémico como las teorías, que entiendo hoy, con mayores posibilidades de “construir liderazgo” en cada uno de los participantes de mis clases. Dado que el liderazgo esta comprometido con producir resultados extra-ordinarios requiere de un alto grado de pragmatismo, refuerza mi elección que estas teorías, ya cuentan con una serie de herramientas útiles para aplicar en el día a día.
Es desde este piso teórico, desde donde construiré la reflexión que propongo.
Estructura de Contenidos del Artículo
Primero quiero presentarles las premisas de reflexión, luego introducir algunos conceptos y distinciones para darle cuerpo a la discusión y con dichas bases desarrollar aquellas conversaciones que entiendo limitan nuestro liderazgo. Dada mi pasión por el desarrollo del liderazgo en las personas, mi interés mayor esta en dejarle, al final del mismo, preguntas que le sirvan para que cada uno inicie su propia reflexión sobre sus propios: “No se puede”
Proposiciones para el inicio de la Reflexión
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
• Los límites de liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Veamos una por una....
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
La primera proposición implica que no tenemos acceso a la realidad tal cual esta es, sino como cada uno de nosotros la percibimos o interpretamos a través de nuestra cultura, creencias e intereses particulares. No discutimos el acceso a los hechos que construyen parte de dicha realidad, sino que proponemos que “construimos” la realidad al seleccionar, articular e interpretar los datos desde nuestra particular manera de ser. (Peter Senge: La Quinta Disciplina).
De este modo la tan mentada “objetividad” queda reducida a los espacios de consenso social (afirmaciones u hechos), no al campo de la interpretación. Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que vemos y cómo juzgamos el mundo habla primariamente de nosotros, de nuestras categorías y creencias) es una condición necesaria para “ver” los propios límites.
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una distinción fundamental entre dos dominios diferentes:
- los Hechos de la historia es todo aquello que no puede ser cambiado. Actuemos como actuemos, hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado van a seguir tal como fueron. A este Dominio le llamamos de la Facticidad.
- Por otra parte, están todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado. Este es un espacio que nos permite posibilidades de acción. Le llamamos el Dominio de la Posibilidad.
Facticidades Ontológicas: sean cuales fueren las circunstancias, los seres humanos no tenemos la capacidad de cambiarlas.
1. la finitud de nuestro cuerpo: nuestras acciones serán siempre restringidas por los límites de nuestra biología. Como dice Maturana, los seres humanos sólo podemos hacer lo que nos está permitido biológicamente.
2. no nos es posible cambiar la ocurrencia de los hechos del pasado. Esto no significa que no podamos cambiar nuestra forma de interpretar los hechos.
3. las constantes antropológicas que se manifiestan en cada ser humano: la libertad, la racionalidad limitada y la sociabilidad.
Facticidad Histórica: muchas veces consideramos que determinadas situaciones no pueden ser modificadas, no porque ello sea inherente a nuestra condición humana, sino en razón de las condiciones históricas en las que nos corresponde vivir.
Ej. hace un par de siglos atrás, una persona que vivía en Argentina no podía comunicarse en forma instantánea con otra persona que vivía en Rusia. Esto, era una imposibilidad histórica y no ontológica.
La facticidad histórica, a diferencia de la facticidad ontológica, se caracteriza por cuanto puede disolverse como facticidad con el cambio de las condiciones históricas.
Esto no implica que todo lo que pertenezca al dominio de la Posibilidad ocurrirá, ello implicaría un voluntarismo lingüístico peligroso. Pero si que “existe la posibilidad” de su ocurrencia, hace falta que alguien o algunos se comprometan a las acciones necesarias para liderar dicha transformación.
Por lo tanto la declaración de imposibilidad (no se puede) es un juicio (también lo llamaremos opinión) y como tal requiere ser fundado.
En términos generales, fundar un juicio implica dar datos o evidencias que lo sostengan y no encontrar datos que funden el juicio contrario, también es importante “evitar las generalizaciones” (es decir acotar el espacio de validez).
Al intentar fundar el juicio de imposibilidad (no se puede) es posible que:
a) Nos demos cuenta que es un juicio infundado y salgamos del espacio del “no se puede”.
En ocasiones no podemos fundar el juicio de imposibilidad y a pesar de ello lo sostenemos dadas las emociones (miedo o inseguridad) que implicaría el juicio contrario. La resignación es la emoción que nos acompaña en las ocasiones en las que pese al espacio de posibilidad decidimos vivir como una verdad fáctica que no se puede. Reconocer esta emoción puede ser el primer paso para superar este límite (cuya “línea” danza entre componentes emocionales y/o racionales que en este caso son infundados).
b) También es posible que lleguemos a la conclusión de que el juicio (que no se puede) está bien fundado: es decir que no se pudo hasta el momento; allí es donde aparece el espacio para liderar y producir las nuevas acciones (generar hechos y evidencias) que abran o permitan el juicio contrario.
• Los límites del liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Le pido al lector que al leer la exposición de las 2 ultimas proposiciones, considere que estoy excluyendo los espacios de las facticidades (Históricas u Ontológicas) que desarrollé en el punto anterior.
Estas proposiciones implican que la persona podría comprometerse con cualquier resultado extraordinario. Esta interpretación invita a la persona a creerse poderosa de lo que puede lograr y al mismo tiempo a hacerse cargo de los límites que se “auto impone”.
Propongo que la clave está en donde pone, la persona, el origen de los límites. Tradicionalmente aparecen dos opciones. En ocasiones aparece nuestra conversación de víctimas de las circunstancias y decimos “no se puede” por tales o cuales causas externas..., de este modo la persona esta convirtiendo en un hecho que no se puede, siendo este un espacio de posibilidad. No digo que esta explicación no sea valida, lo que propongo es que resta poder o limita las posibilidades de hacerse cargo de las circunstancias, ya que le son ajenas. El otro tipo de conversación, es nuestra conversación de protagonista, que dice, haciéndose cargo de sus posibilidades: “por ahora no puedo”. Considero que este tipo de explicaciones, son tan validas como las antes descriptas, pero mueven a la persona desde su Libertad para que sea responsable ante las circunstancias.
Interpreto que ambas son conversaciones posibles para cada uno de nosotros. Aquí aparece el 1er. límite, nuestra capacidad para distinguir la fuente o el origen desde donde explicamos que “no se puede”.
Estas proposiciones tienen que ver con el motor o la llave que tenemos los seres humanos para sobreponernos a los límites: Le llamo el compromiso. En una ocasión un entrenador me dijo una frase con la que comprendí el poder del significado que dan los que lideran a la palabra compromiso: “La persona está comprometida cuando no hay posibilidad que lo que quiere no suceda”.
Vivir, desde la humildad, siendo conscientes de que no podemos controlar los resultados y que no somos omnipotentes, puede ampliar fuertemente nuestros límites actuales.
Autor: Ing. Ignacio Bossi; Director-Facilitador de IDEACTION y Profesor de la Escuela de Negocios UCEMA.
Colaboradores:
-Prof. Ricardo Crespo
-Juan Justo Daniel de la Torre
-Alumnos del Curso de Liderazgo 2004 – UCEMA
-Apuntes de mi formación como Coach en el ICP – Instituto Oficial de Formación de Coaches en Argentina
Lo invito a superar el límite de no conocernos y escribirme un e-mail para compartir puntos de vista: ibossi@cema.edu.ar
En ocasiones expresamos públicamente que “no se puede” o simplemente lo pensamos en nuestras conversaciones privadas, propongo que ese es el “momento de la verdad de su liderazgo” es decir el momento en el que se juega la apertura o el cierre de la posibilidad que tenemos en mente. Dado que nuestros hábitos condicionan nuestras acciones, reflexionar sobre cual es nuestro patrón de conducta ante dichos momentos, puede traernos conciencia de los límites de nuestra capacidad para liderar la creación de nuevas posibilidades.
“Todo lo dicho, es dicho por Alguien” (Nietzsche)
Antes de iniciar nuestro recorrido quisiera traer al frente el contexto desde el cual escribo estas líneas.
Nuestro decir y pensar esta condicionado por nuestros pisos filosóficos y/o por los intereses que deseamos construir en nuestros contextos al momento de hablar. Como Entrenador de Liderazgo en la UCEMA y de equipos gerenciales en empresas, he elegido a lo largo de mi relación con las distintas posibilidades filosóficas, al constructivismo y al pensamiento sistémico como las teorías, que entiendo hoy, con mayores posibilidades de “construir liderazgo” en cada uno de los participantes de mis clases. Dado que el liderazgo esta comprometido con producir resultados extra-ordinarios requiere de un alto grado de pragmatismo, refuerza mi elección que estas teorías, ya cuentan con una serie de herramientas útiles para aplicar en el día a día.
Es desde este piso teórico, desde donde construiré la reflexión que propongo.
Estructura de Contenidos del Artículo
Primero quiero presentarles las premisas de reflexión, luego introducir algunos conceptos y distinciones para darle cuerpo a la discusión y con dichas bases desarrollar aquellas conversaciones que entiendo limitan nuestro liderazgo. Dada mi pasión por el desarrollo del liderazgo en las personas, mi interés mayor esta en dejarle, al final del mismo, preguntas que le sirvan para que cada uno inicie su propia reflexión sobre sus propios: “No se puede”
Proposiciones para el inicio de la Reflexión
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
• Los límites de liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Veamos una por una....
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
La primera proposición implica que no tenemos acceso a la realidad tal cual esta es, sino como cada uno de nosotros la percibimos o interpretamos a través de nuestra cultura, creencias e intereses particulares. No discutimos el acceso a los hechos que construyen parte de dicha realidad, sino que proponemos que “construimos” la realidad al seleccionar, articular e interpretar los datos desde nuestra particular manera de ser. (Peter Senge: La Quinta Disciplina).
De este modo la tan mentada “objetividad” queda reducida a los espacios de consenso social (afirmaciones u hechos), no al campo de la interpretación. Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que vemos y cómo juzgamos el mundo habla primariamente de nosotros, de nuestras categorías y creencias) es una condición necesaria para “ver” los propios límites.
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una distinción fundamental entre dos dominios diferentes:
- los Hechos de la historia es todo aquello que no puede ser cambiado. Actuemos como actuemos, hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado van a seguir tal como fueron. A este Dominio le llamamos de la Facticidad.
- Por otra parte, están todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado. Este es un espacio que nos permite posibilidades de acción. Le llamamos el Dominio de la Posibilidad.
Facticidades Ontológicas: sean cuales fueren las circunstancias, los seres humanos no tenemos la capacidad de cambiarlas.
1. la finitud de nuestro cuerpo: nuestras acciones serán siempre restringidas por los límites de nuestra biología. Como dice Maturana, los seres humanos sólo podemos hacer lo que nos está permitido biológicamente.
2. no nos es posible cambiar la ocurrencia de los hechos del pasado. Esto no significa que no podamos cambiar nuestra forma de interpretar los hechos.
3. las constantes antropológicas que se manifiestan en cada ser humano: la libertad, la racionalidad limitada y la sociabilidad.
Facticidad Histórica: muchas veces consideramos que determinadas situaciones no pueden ser modificadas, no porque ello sea inherente a nuestra condición humana, sino en razón de las condiciones históricas en las que nos corresponde vivir.
Ej. hace un par de siglos atrás, una persona que vivía en Argentina no podía comunicarse en forma instantánea con otra persona que vivía en Rusia. Esto, era una imposibilidad histórica y no ontológica.
La facticidad histórica, a diferencia de la facticidad ontológica, se caracteriza por cuanto puede disolverse como facticidad con el cambio de las condiciones históricas.
Esto no implica que todo lo que pertenezca al dominio de la Posibilidad ocurrirá, ello implicaría un voluntarismo lingüístico peligroso. Pero si que “existe la posibilidad” de su ocurrencia, hace falta que alguien o algunos se comprometan a las acciones necesarias para liderar dicha transformación.
Por lo tanto la declaración de imposibilidad (no se puede) es un juicio (también lo llamaremos opinión) y como tal requiere ser fundado.
En términos generales, fundar un juicio implica dar datos o evidencias que lo sostengan y no encontrar datos que funden el juicio contrario, también es importante “evitar las generalizaciones” (es decir acotar el espacio de validez).
Al intentar fundar el juicio de imposibilidad (no se puede) es posible que:
a) Nos demos cuenta que es un juicio infundado y salgamos del espacio del “no se puede”.
En ocasiones no podemos fundar el juicio de imposibilidad y a pesar de ello lo sostenemos dadas las emociones (miedo o inseguridad) que implicaría el juicio contrario. La resignación es la emoción que nos acompaña en las ocasiones en las que pese al espacio de posibilidad decidimos vivir como una verdad fáctica que no se puede. Reconocer esta emoción puede ser el primer paso para superar este límite (cuya “línea” danza entre componentes emocionales y/o racionales que en este caso son infundados).
b) También es posible que lleguemos a la conclusión de que el juicio (que no se puede) está bien fundado: es decir que no se pudo hasta el momento; allí es donde aparece el espacio para liderar y producir las nuevas acciones (generar hechos y evidencias) que abran o permitan el juicio contrario.
• Los límites del liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Le pido al lector que al leer la exposición de las 2 ultimas proposiciones, considere que estoy excluyendo los espacios de las facticidades (Históricas u Ontológicas) que desarrollé en el punto anterior.
Estas proposiciones implican que la persona podría comprometerse con cualquier resultado extraordinario. Esta interpretación invita a la persona a creerse poderosa de lo que puede lograr y al mismo tiempo a hacerse cargo de los límites que se “auto impone”.
Propongo que la clave está en donde pone, la persona, el origen de los límites. Tradicionalmente aparecen dos opciones. En ocasiones aparece nuestra conversación de víctimas de las circunstancias y decimos “no se puede” por tales o cuales causas externas..., de este modo la persona esta convirtiendo en un hecho que no se puede, siendo este un espacio de posibilidad. No digo que esta explicación no sea valida, lo que propongo es que resta poder o limita las posibilidades de hacerse cargo de las circunstancias, ya que le son ajenas. El otro tipo de conversación, es nuestra conversación de protagonista, que dice, haciéndose cargo de sus posibilidades: “por ahora no puedo”. Considero que este tipo de explicaciones, son tan validas como las antes descriptas, pero mueven a la persona desde su Libertad para que sea responsable ante las circunstancias.
Interpreto que ambas son conversaciones posibles para cada uno de nosotros. Aquí aparece el 1er. límite, nuestra capacidad para distinguir la fuente o el origen desde donde explicamos que “no se puede”.
Estas proposiciones tienen que ver con el motor o la llave que tenemos los seres humanos para sobreponernos a los límites: Le llamo el compromiso. En una ocasión un entrenador me dijo una frase con la que comprendí el poder del significado que dan los que lideran a la palabra compromiso: “La persona está comprometida cuando no hay posibilidad que lo que quiere no suceda”.
Vivir, desde la humildad, siendo conscientes de que no podemos controlar los resultados y que no somos omnipotentes, puede ampliar fuertemente nuestros límites actuales.
Autor: Ing. Ignacio Bossi; Director-Facilitador de IDEACTION y Profesor de la Escuela de Negocios UCEMA.
Colaboradores:
-Prof. Ricardo Crespo
-Juan Justo Daniel de la Torre
-Alumnos del Curso de Liderazgo 2004 – UCEMA
-Apuntes de mi formación como Coach en el ICP – Instituto Oficial de Formación de Coaches en Argentina
Lo invito a superar el límite de no conocernos y escribirme un e-mail para compartir puntos de vista: ibossi@cema.edu.ar
14/2/08
Libro de Stephen Covey
Desde aquí podrán acceder al libro "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen Covey, extraído de la Biblioteca Virtual de Capital Emocional.
12/2/08
Warren Benis
Las 5 cualidades de los líderes eficaces:
1. Hacer sentir importantes a los demás.
2. Promover una visión.
3. Admitir los errores.
4. Criticar a los demás solo en privado.
5. Mantenerse cerca de donde está la acción.
Escribe el resto de tu post aquí.
9/2/08
John Maxwell
"Nuestra actitud es la fuerza primaria que determinará si tenemos éxito".
Escribe el resto de tu post aquí.
26/12/07
9/11/07
"El Desafío de la Productividad"
Entrevista al Sr. Eduardo Pereyra, Coordinador de Setec S.A., empresa dedicada a la elaboración de cerámica industrial, que se encuentra ubicada en Puerto Madryn, Chubut, Argentina.
-¿Qué cargo ocupa en la empresa Setec S.A.?
Sr. Eduardo Pereyra (E.P): mi cargo es de coordinador del departamento de producción y calidad.
-¿Cuáles son sus responsabilidades principales?
E.P: mis responsabilidades principales son: programar, organizar y controlar la producción y el stock de materia prima, manejar los recursos humanos coordinar y supervisar los servicios, entre otras.
-¿Cuántas personas trabajan para usted? y ¿cuáles son sus funciones?
E.P: Para mi trabajan siete operarios en los puestos rotativos de: molienda y mezclas, colado, cocción, selección y embalaje.
-¿Cómo hace para motivarlas?
E.P: a través de:
- Objetivos claros: La empresa tiene claro que quiere y donde quiere llegar y lo hace saber a sus colaboradores, además con una clara definición de los valores.
- Reconocimiento: Trato de que cada empleado sienta que el trabajo que realiza tiene sentido, respetando a la persona y lo que cada uno hace (no hay que desmoralizar, insultar o maltratar al empleado) se critica el trabajo, si es que lo hizo mal, pero nunca a la persona.
- Aliento al personal: a hacer sugerencias y participar en el desarrollo y mejora de métodos de trabajo.
- Considero que es muy importante generar un sistema de confianza, esto implica:
Que debo tener una autoestima alta, pues si no tengo confianza en mi, no puedo confiar en el otro.
Dar libertad al empleado, creer que dice la verdad, que es capaz y honesto.
- También es importante informar al operario sobre su desempeño, para ello dispongo de una calificación semestral.
- Capacitación.
-¿Su cargo le exige fomentar el trabajo en equipo de las demás personas?, ¿cómo lo hace?
E.P: se alienta permanentemente el trabajo en equipo, sobre todo tratando que cada uno en su puesto sepa quién es su proveedor y quién su cliente.
Normalmente en las tareas de servicios a otras empresas, se trabaja en equipo y siempre hay un líder que normalmente es el de mayor experiencia (se trata de que el grupo tenga autonomía).
- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a las personas que conduce?
E.P: en general enfrento dos situaciones difíciles de implementar:
Efectividad: es decir mantener la productividad en el tiempo.
Estandarización: para asegurar la calidad, aplicar y dar continuidad a las normas.
¿Cómo hace para superarlas?
E.P:
- Con transparencia en los objetivos.
- Sin dobles mensajes.
- Con buena comunicación.
- No tolerando el bajo desempeño.
- Y sobretodo con perseverancia.
-¿Qué ha aprendido de esas experiencias?
E.P: Que a pesar de que en general el mando medio es un puesto ingrato, pues por un lado uno tiene objetivos impuestos por la empresa y por el otro el manejo de personas con todo lo que ello acarrea, con autoestima, respeto y honestidad, se allanan caminos.
-¿Qué les recomendaría a las personas que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
E.P: Les diría que, generalmente no se llega a un conflicto de un día para otro, sino por una sucesión de hechos, por ende, eso es lo que hay que analizar. Además si uno está al mando es por algo. En mi caso, trato de aplicar un liderazgo democrático, aunque en ciertas ocasiones hay que ser autoritario.
Muchas gracias por su aporte.
14/10/07
¿Los Líderes nacen o se hacen?
Ya es sabido que el liderazgo no se transmite en los genes, y tampoco es un código secreto que no pueda ser comprendido por la gente común.
Por el contrario, el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
Diariamente, en programas de televisión y en otros canales de comunicación, conocemos historias de miles de personas corrientes que han conducido a otras para lograr cosas extraordinarias; por ejemplo en las actividades deportivas, culturales, espirituales, solidarias y sociales, etc.
La idea de que la capacidad de conducción no puede aprenderse es un impedimento mucho más poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo.
Es por ello que me interesa acercarle al público de este espacio, una lista de diez prácticas fundamentales para ejercer el liderazgo en su organización*, manteniendo un fiel compromiso con el cambio y el desarrollo de sus colaboradores:
Desafiar el proceso
-Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.
-Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
Inspirar una visión compartida
-Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
-Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.
Habilitar a otros para actuar
-Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza.
-Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo.
Servir de modelo
-Dar el ejemplo comportándose de forma coherente con los valores compartidos.
-Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.
Brindar aliento
-Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.
-Celebrar los logros del equipo en forma regular.
*Fuente: James M. Kouzes y Barry Z. Posner El desfío del liderazgo
19/9/07
Sugerencias Prácticas para Dirigir
La conducción es una de las funciones más complejas de la gestión empresarial, ya que implica estar a cargo de otras personas que deberán lograr objetivos concretos de la organización.
Muchas veces no es suficiente dar instrucciones para que otros las cumplan y debemos guiar, motivar y mantener buenas relaciones con los subordinados.
La siguiente guía tiene como objetivo, facilitarle su labor diaria para conducir a las personas de manera exitosa:
1. Delegue tareas y defina rumbos por seguir y metas por alcanzar.
2. Focalice los procesos, no las tareas de las personas.
3. Oriente, informe y retroalimente a las personas.
4. Proporcione entrenamiento y nuevas habilidades a las personas.
5. Promueva oportunidades para las personas y tome medidas.
6. Fije metas y objetivos por consenso.
7. Establezca prioridades por atender.
8. Estimule la innovación y la creatividad.
9. Reconozca y recompense el desempeño excepcional.
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, extraído de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt
13/9/07
¿Es usted un líder?
¿Usted ocupa una posición gerencial o de dirección?. Si es así, lo invito a verificar qué tan importantes son para usted las siguientes actividades (responda sí o no):
1. Ayuda a los subordinados a esclarecer objetivos y cómo alcanzarlos.
2. Proporciona a los demás un sentido de misión y propósito.
3. Ayuda a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario.
4. Localiza nuevos productos y oportunidades de servicios.
5. Utiliza políticas y procedimientos como guías para la solución de problemas.
6. Promueve valores y creencias no convencionales.
7. Ofrece recompensas monetarias por el elevado desempeño de los subordinados.
8. Impone respeto entre las personas.
9. Trabaja sólo para cumplir tareas importantes.
10. Sugiere maneras y únicas de hacer las cosas.
11. Confía en las personas que hacen bien su trabajo.
12. Inspira lealtad hacia sí mismo y hacia la organización.
13. Establece procedimientos para ayudar a que la unidad organizacional funcione bien.
14. Utiliza ideas para motivar a las personas.
15. Impone límites razonables a los nuevos enfoques.
16. demuestra inconformismo con la mediocridad y el desperdicio.
Comparta en este espacio sus respuestas, mencionando en qué preguntas respondió un “sí” y qué preguntas un “no”. Posteriormente le haré una devolución respondiendo qué tipo de líder es usted…suerte!
Fuente: Idalberto Chiavenato Administración de los nuevos tiempos, test extraído de Richard Daft, Management
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