Comunicación interna: ¿Cómo medimos su beneficio económico?

Por Alejandro Formanchuk (*)
Imaginemos la siguiente escena: un profesional bien dispuesto dialoga con un empresario y le comenta los beneficios de desarrollar un “Super Plan Estratégico e Integral de Comunicación Interna”. Acto seguido enciende su notebook y comienza a mostrarle unas vistosas filminas diseñadas con mucho esmero en Power Point que explican las características del proyecto, los tiempos de realización, etcétera. A la quinta filmina el empresario lo toma por las solapas del saco y clavándole la mirada le dice: “Sí, sí, todo muy lindo Mr. Formanchuk, pero... ¿cuánto dinero voy a ganar con esto?”.

Fin de la historia.
Comienzo de una respuesta.


Todos los comunicadores en algún momento nos vemos frente al desafío de tener que traducir a números nuestros proyectos y navegar, surfear o bucear en las heladas aguas del cálculo. Esto es un problema porque muchas de las acciones que diariamente realizamos no pueden ser cuantificadas de modo exacto y no por ello dejan de ser valiosas. ¿Qué hacemos entonces? ¿Lo que no se puede medir no sirve?

Sigamos pensando: ¿cuánto dinero puede perder una empresa que “renuncia” a la comunicación? ¿Mucho, poco, nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos humanos le prohibiera intercambiar mensajes durante un mes a todos los empleados de su oficina?

Claro que no es necesario tomar una medida tan drástica para poder “cuantificar” los efectos de una mala comunicación. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que no se le informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los planes de la empresa, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias, no se lo integra a una cultura compartida; y, por otro lado, un colaborador al que sí se le brinda todo lo anterior... ¿quién va a tener un mejor desempeño laboral? ¿El empleado al que tratamos como a una persona plena e inteligente o al que obligamos a encerrase en si mismo?

“Sí, sí, muy lindo su parloteo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto? Si no me convence, no lo contrato”, repite el empresario sin soltarme de las solapas y acercando peligrosamente sus manos a mi cuello.

Volvamos a los números: con el balance de la empresa en la mano, ¿es posible determinar qué porcentaje de esa ganancia (o de esa pérdida) está vinculada a la variable “comunicación”? A veces es muy fácil. Invitemos al CEO de una cadena de comidas rápidas a decir públicamente que la carne que utilizan para sus hamburguesas es de roedor y veremos qué sencillo resulta sacar cuentas. O enviemos un correo electrónico a todo el personal anunciando, erróneamente, que hay que otorgarle a todos nuestros clientes un descuento del 50% en sus compras y también vamos a poder medir algunas cosas.

¿Pensás que estos dos ejemplos son muy obvios? Yo también. Nuestro trabajo diario está plagado de sutilezas, cambios pequeños y movimientos rápidos que hacen que todo sea más difícil de medir. ¿Y entonces, podemos medir? No lo sé. Pero esperá, seguí leyendo porque tengo un par de ideas que puede ayudar a reformular el problema. Algo es algo.


Las causas y el efecto

La comunicación es intangible lo cual no significa que sus consecuencias no sean tangibles. La comunicación, en tanto esencia y más allá de su soporte físico, es impalpable pero sus resultados son concretos. El quid es que estos resultados no son obvios ni están atados a un principium causalitatis o principio de causa y efecto.

Por ejemplo, para un comunicador es imposible establecer relaciones directas de este tipo:

• “Si editamos una revista interna la productividad de tu empresa va a aumentar en un 25%”.

• “Te garantizo que si desarrollamos las habilidades de comunicación de los líderes va a bajar el índice de rotación del personal en un 45% en dos años”.

• “Si hacemos 5 reuniones de equipo por mes, el índice de accidentes laborales va a bajar en un 90% en el primer trimestre”.

Los empresarios esperan, con todo derecho, que nosotros les prometamos cosas así. Pero no lo hacemos porque somos honestos y sabemos que el resultado de una acción de comunicación es en buena medida impredecible. ¿Por qué? Veamos algo acerca de los métodos de investigación.

Cuando se realiza una investigación se pone a prueba una hipótesis. En nuestro caso, nosotros queremos medir el beneficio económico de un plan de comunicación interna y partimos de la hipótesis de que una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. Como segundo paso identificamos las variables que intervienen en nuestra investigación: por un lado, una variable independiente (la comunicación) que es responsable de los cambios de la otra variable, llamada dependiente (la productividad). Esto implica, sencillamente, que establecemos una relación de causalidad entre ambas dimensiones: si nosotros “mejoramos” o “empeoramos” la comunicación (variable independiente) supuestamente tendrá que “subir” o “bajar” la productividad (variable dependiente).

Ahora bien, el primer requerimiento para llevar a buen puerto la investigación es aislar y neutralizar cualquier variable ajena y extraña a las antes mencionadas. Por lo tanto tenemos que asegurarnos que las variaciones en la “productividad” sean fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable “comunicación”. Acá empieza el problema porque es imposible controlar las variables extrañas, aislar todo del entorno.

Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que durante un año gestionamos la comunicación interna en una fábrica y que para demostrar nuestro aporte presentamos las mejoras que hubo en el “índice de ausentismo” (elegimos ese indicador porque consideramos que una “buena comunicación” mejora el “clima interno” y que eso se traduce en que la gente tiene “más ganas de ir a trabajar”).

Supongamos también que el “ausentismo” bajó al término de nuestro primer año de gestión, ¿podemos estar seguros de que esto sucedió gracias a que nosotros aplicamos un plan de comunicación exitoso? A lo mejor sí, pero a lo mejor también se deba a que este año llovió menos días que el año anterior y por ende no se inundaron ciertos barrios de la ciudad en donde casualmente vive el 99% del personal de nuestra fábrica. O tal vez nos encontremos con la situación inversa, que el índice de ausentismo subió un 35% en la comparación interanual y no porque nosotros hicimos mal nuestro trabajo sino porque este año aumentó en un 35% la cantidad de huelgas del sindicato del transporte público y la gente no pudo venir a trabajar.

En definitiva, con este ejemplo solo quiero recordar que nuestro campo de trabajo es permeable a todo tipo de influencias: culturales, sociales, económicas, psicológicas, e incluso metereológicas y sindicales. Lo que a simple vista puede parecer una desventaja no es más que una característica que demuestra la feliz complejidad que todavía envuelve al ser humano y a sus acciones. “Feliz complejidad” que también nos hace mas difícil poder medir de modo certero el resultado de nuestro trabajo.



Las herramientas de medición

Querer medir todo (la pantometría) es un derecho de la empresa. Nosotros tenemos que pensar cómo responder a esta exigencia pero con honestidad, sabiendo lo difícil que es establecer “promesas causales” como las que señalé párrafos atrás.

Cualquiera de nosotros puede armar un pequeño “tablero de comando” con mediciones lineales y dejar contentos a los directivos. Se puede hacer, se hace, pero creo que tenemos que darle una vuelta de tuerca a estas herramientas de medición porque los resultados que se obtienen son bastante forzados y pobres. De hecho casi ningún comunicador está satisfecho con la forma en que se mide su trabajo. No es para menos: medir es una forma de entender el mundo y la comunicación es un mundo difícil de capturar con una regla y una calculadora.

Pero tenemos que “capturarlo” de algún modo y demostrar la importancia de nuestro trabajo a través de números que hablen por sí mismos. Para esto es necesario desarrollar nuestro propio modelo de medición y yo creo que debe tener un enfoque iterativo (en “espiral”, en lugar de un enfoque lineal), que aborde la comunicación como un conjunto de variables que se influyen mutuamente y que permita leer su complejidad sistémica (toda la empresa es comunicante), dinámica (es cambiante y muchas veces ingobernable), e histórica (los mensajes sedimentan, acumulan y las reacciones emergen al cabo de un tiempo).


Ideas finales

Números, porcentajes, indicadores, gráficos de barras, proyecciones, ejes cartesianos, mucho y mucho Excel. Este idioma tiene sus propios términos, su diccionario incorporado que nos subraya con rojo cualquier palabra que no reconoce.

Tenemos que reescribir este diccionario porque los frutos de nuestro trabajo no pueden contabilizarse como si nosotros fuésemos una máquina de producir en modo secuencial un “mensaje” que desemboca en un “pensamiento” que se provoca una “decisión” que a su vez impulsa una “acción”. No hay línea recta: el impacto de nuestro trabajo está sujeto a miles de variables y debemos generar nuevas herramientas de medición que admitan la complejidad.

Mientras tanto, mientras trabajamos en el desarrollo de un nuevo modelo de medición, sigamos soportando estoicamente la presión de los empresarios que nos toman por las solapas y nos exigen (con toda razón) que justifiquemos por qué deberían invertir en esa cosa llamada “comunicación interna”.


Bibliografía recomendada para seguir pensando: Bosco, C.; Notas sobre el método experimental y correlacional; Mimeo; Bs.As.; 1990


(*) Alejandro Formanchuk
Licenciado en Comunicación Social por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Especialista en comunicación organizacional y desarrollo humano. Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Llevó adelante acciones de comunicación y capacitación para más de 250 compañías de América latina. Conferencista internacional. Contacto: formanchuk@gmail.com

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Empresas Familiares: El Protocolo Familiar

Desde el punto de vista familiar, el protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.
Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.
La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar. Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.
En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.


Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.

Base para la redacción de las reglas.

1) cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios,
2) Explicitar valores y creencias que se quieren mantener
3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.
4) Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.
5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.
6) Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.
7) Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.
8) Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.
9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF
10) Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.
11) Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.

A MODO DE CUADRO AYUDA

1) El porqué de este protocolo
2) Valores comunes a mantener
3) Filosofía sobre los negocios familiares
4) Nuestro desafío como empresa y familia
5) Formulaciones estratégicas: VISION – MISION – OBJETIVOS – ESTRATEGIA
6) Política de dividendos y financiamiento del crecimiento
7) Órganos de gobierno: CONSEJO FAMILIAR – DIRECTORIO
8) Sistemas de dirección: SIST. DE EVALUACION – DE REMUNERACION – DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
9) Transferencias de acciones
10) Criterios para el ingreso de familiares

A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio.
El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.


Un saludo
Ing. Santiago Antognolli
http://www.pymesdefamilia.com.ar/

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Los beneficios de la aplicación de Políticas Socialmente Responsables

Por Gabriel Gonzalo Boero – Buenos Aires, Argentina



RSE como inversión.
En el número anterior de Análisis y Estrategia, comenzamos a desarrollar el concepto de lo que implica la Responsabilidad Social Empresaria. Su verdadera dimensión.
Ahora bien, en diversos congresos y seminarios, el auditorio escucha atento mis palabras y al terminar generalmente aplauden…pero a la hora de las preguntas, me encuentro siempre con el siguiente cuestionamiento: "¿y qué beneficios obtengo por gastar mi dinero haciendo Responsabilidad Social?".
Mi respuesta siempre empieza con: "Ud. no gasta su dinero en Responsabilidad Social, Ud. invierte en acciones de Responsabilidad Social".


Ventajas que derivan de su aplicación.
Tal como señaló la experta colombiana Beatriz Calderón –Directora de Proyectos de
Acción Empresarial de Chile- en su visita a Argentina en 2004, “las ventajas de la
Responsabilidad Social Empresaria pueden ser medidas de diferentes maneras, basándose en información cuantitativa y cualitativa”.
Diversas empresas han experimentado grandes beneficios, tanto en su operación general como en relación a algunos temas específicos de la RSE. Profunda conocedora del tema, Calderón mencionó una serie de beneficios básicos que se derivan de la aplicación de la Responsabilidad Social Empresaria en las compañías.

1. Mejora del desempeño financiero.
- Un estudio realizado en abril del 2002 por la Universidad De Paul (Chicago) encontró que las 100 empresas declaradas como los mejores ciudadanos corporativos del año 2001 tuvieron un rendimiento económico superior que el listado de las mejores firmas calificadas por Business Week por su desempeño financiero.
- Un estudio reciente de la Universidad de Harvard detectó que las compañías con una política de buena relación con todos sus stakeholders exhibían una tasa de crecimiento 4 veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo 8 veces mayor frente a compañías focalizadas sólo en sus accionistas.

2. Reducción de costos operativos.
- Iniciativas socialmente responsables, particularmente en el área medioambiental y de calidad de vida laboral, pueden reducir drásticamente los costos al disminuir desechos e ineficiencias ó al mejorar la productividad.
- Programas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores reducen el ausentismo, la rotación e incrementan la retención de los mejores empleados. Se incrementa así la productividad y se reducen los costos de contratación y entrenamiento.
- Iniciativas orientadas a reducir las emisiones de gases invernadero, al mismo tiempo incrementan la eficiencia energética.
- Iniciativas de reciclaje disminuyen los costos de eliminación de desechos y generan ingresos por venta de materiales reciclados.

3. Fortalece la imagen de marca y la reputación empresarial.
- Una compañía considerada socialmente responsable se beneficia al fortalecer su imagen ante la opinión pública, ante la comunidad de negocios y antes sus propios trabajadores, incrementando con ello su capacidad de atraer capital y negocios.
- Un estudio realizado en 1997 por el Boston College detectó que la excelencia en las relaciones con los empleados, la comunidad y los consumidores eran más importantes que los retornos a los accionistas y las ganancias de las compañías en uno de los más importantes rankings de empresas realizado en Estados Unidos: el “Most Admired Companies”, publicado por la Revista Fortune.

4. Aumenta la lealtad de los consumidores e incrementa las ventas.
- Aún cuando el producto o servicio deben satisfacer los criterios básicos del consumidor (precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y conveniencia) los estudios en Estados Unidos y Chile muestran un creciente interés de los consumidores por incorporar otros criterios -como lo son el impacto ambiental de los productos, ausencia de materiales o ingredientes manipulados genéticamente, compromiso de la empresa con causas sociales, o imagen respecto de su comportamiento con sus trabajadores.
- Un estudio del año 2001 realizado a 1200 consumidores chilenos reveló que el 85% de los encuestados reconoce que su respeto por una empresa aumenta cuando ésta se declara a favor de la Responsabilidad Social.
- En una encuesta realizada en Argentina por el Instituto Argentino de RSE, 86% de 500 encuestados valora que la empresa tenga un comportamiento responsable y define compra, 53% están de acuerdo con pagar sumas levemente superiores por productos de empresas socialmente responsables y 98% de los encuestados eligen productos ecológicos.

5. Incrementa la productividad y la calidad.
- Las iniciativas de las empresas destinadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores producen incrementos en la productividad y reducen el costo por errores.
- Un estudio realizado por Medstat Group sobre 15 grandes empresas detectó que los programas de beneficios en salud incrementan la productividad y reducen los costos relacionados con ausentismos y otros gastos en un 30%.

6. Mejora la capacidad de retener y contratar a los mejores empleados.
- Para aquellas empresas percibidas como socialmente responsables es más fácil reclutar buenos empleados, particularmente en mercados laborales competitivos. Los niveles de retención de estas empresas son mayores, reduciendo con ello los costos de entrenamiento, despido, etc.
- Un estudio realizado entre mayo y junio de 2002 por PriceWaterhouseCoopers Chile,
encontró que las cualidades de una empresa que atraen a los nuevos y mejores talentos están relacionadas con temas directamente vinculados a la RSE, a saber: buen clima laboral, calidad de vida (equilibrio vida personal y trabajo) e imagen de excelencia fueron las características más votadas por los estudiantes de pre y post grado cuando fueron consultados sobre sus prioridades al momento de elegir un lugar para trabajar.

7. Favorece el acceso a Capital.
- Un estudio de Social Responsible Investing (2004) detectó que 1 de cada 8 dólares invertidos en Estados Unidos fueron invertidos basándose en consideraciones sociales.
- Según un informe elaborado en marzo de 2004 por Harris Interactive para Calvert Investments, el 92% de los inversores estadounidenses reclama a sus gestores información sobre el comportamiento ético de las empresas en las que depositan sus fondos.

En la imagen anterior se muestran algunas encuestas elaboradas por el Instituto Argentino de RSE que nos indican más acerca de este fenómeno.

CONSIDERACIONES FINALES
Una vieja frase de Stephan Schmidheiny –líder empresario mundial, creador de la Fundación AVINA- señala que “no es posible tener éxito en el largo plazo en sociedades fracasadas”. En este sentido, el bienestar de nuestra sociedad no es una tarea que deba dejarse a unos cuantos sino que es una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
Atendiendo a esta realidad, compañías líderes a nivel mundial han incorporado como herramienta fundamental de su estrategia de negocios a la Responsabilidad Social Empresarial.
Por ende, la RSE no es algo accesorio a la empresa. Forma parte de su core business. Por último, el objetivo de la RSE no es generar dependencia o donar algo sino realizar un intercambio horizontal, desarrollando una ganancia mutua entre empresa y sociedad.
Difícil es cuantificar indicadores cualitativos, para poder medir a ciencia cierta los reales beneficios de ciertas políticas. Modelos Econométricos nos permitirían avanzar en este punto.
Por ahora tenemos las Encuestas, las que desde hace casi 10 años nos vienen dando la razón sobre que realizar acciones socialmente responsables es una inversión…Y NO UN GASTO.

Autor: Lic. Gabriel Boero.

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“Por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor?”

por Juan Carlos Valda (*)


Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.
Escribe tu resumen aquí.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.
El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.
A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime - “cómo puede ser?” - .
Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
- No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).
- No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.
-No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.


Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.


Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.
-Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.
-Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”
-Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
-No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.
-No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.
-Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”



(*) Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.

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Empresas Familiares: Sus mejores amigos

“Por irónico que parezca, de la misma forma que el miedo hace que suceda lo que uno teme, una intención obligada hace imposible lo que uno desea a la fuerza” Víktor Frankl.

Frankl llama a esto Intención Paradójica. Nuestras buenas intenciones se convierten, en realidad, en la causa de nuestro fracaso. Cuando se persigue un resultado específico tan fervientemente que se dejan de lado las relaciones que son parte integral del proceso, estamos plantando la semilla del fracaso. Trabajamos en contra de nuestro propio éxito.
Existen conceptos y comportamientos que son esa parte esencial del proceso de Gestión de Empresas Familiares.
Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y ajustándose a estos comportamientos tratando de convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da, de manera casi natural, como consecuencia.


Estos conceptos son:

Armonía + Rentabilidad:
El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”.
Y esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de estas características.
En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso, podemos obtenerla como consecuencia natural.
El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a actuar anticipándose a las crisis.

Visión compartida
En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.
La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás
El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder.
“Esto lo debemos hacer así, no por que yo lo digo, sino porque, si no, no alcanzaremos el objetivo que dijimos queremos alcanzar”.
El primer acto que se debe ejecutar al comenzar a liderar una organización, sobre todo si esta es familiar, es definir una visión, este proceso debe ser desarrollado en conjunto con todos los que dirigen la empresa, familiares o no. El líder debe estar continuamente verificando que todos los integrantes comprendieron y comparten esa visión y transmitirla a todos los que ingresen a la organización.

Formalidad
Dice John Davis “La formalidad es la mejor amiga de la Empresa Familiar”.
El líder debe velar para que los integrantes de la empresa cuiden la formalidad en todos los comportamientos y procesos que comprenden al gobierno de la empresa.
Se deben respetar las reuniones de los órganos de gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y directorio), para poder mantener el equilibrio necesario entre los tres sub-sistemas que componen el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y Empresa.
Este respeto debe mantenerse tanto con la forma como con el contenido de las reuniones, horarios, temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes de la reunión.
“La mayoría de los empresarios PyME piensa que las empresas grandes llevan a cabo determinados comportamiento porque son grandes, y es todo lo contrario, son grandes por comportarse de esa manera”.
La formalidad no sólo ayuda al mantenimiento de la organización, sino que contribuye al crecimiento y desarrollo de la misma.

Jugar Roles
La gestión exitosa de la empresa familiar consiste en un juego constante de Rol Playing, o como decíamos en la infancia el juego de “Dale que….”.
El nombre de ese juego sería “Dale que ahora somos accionistas” y luego “Dale que ahora somos gerentes” y por fin “Dale que somos familia”
Se trata de interpretar en distintos momentos, distintos personajes, y cada uno de estos personajes tiene intereses distintos.
El integrante de la familia debe priorizar la armonía del grupo y la contención sentimental de todos los integrantes.
El accionista debe exigir que la inversión que realizó en la organización genere rentabilidad.
El gerente es el responsable de gestionar la empresa para obtener la rentabilidad que el accionista espera.
El jugar cada papel es similar a la propuesta de Del Bono en “Seis sombreros para pensar”, hay que colocarse el sombrero correspondiente en cada ocasión.
Quizás sirva de ejemplo una caricatura que publicó la Fundación Nexia (www.laempresafamiliar.com) en ella, el director con un sombrero que tenía escrito GERENTE le decía a su hijo “-Hijo mío no has alcanzado los resultados esperados y tu trabajo le ocasionó a la empresa un pérdida considerable. Estás despedido”. El mismo director cambia su sombrero por otro que dice PADRE y le dice “- Hijo mío, supe que te han despedido del empleo, que puedo hacer por vos?”
Cuando se juega un papel se deben dejar de lado las visiones y sentimientos de los otros roles.
Siempre existen grises entre los distintos roles en el momento de tomar la decisión, y esto es lo correcto, ya que el parámetro de éxito es Rentabilidad + Armonía, pero en el análisis de situaciones y posibles soluciones no deben existir esas ambigüedades.
Si todos entienden este juego y participan de él sin trampas la convivencia y la dirección se tornan mucho menos conflictivas.

Pasar la posta
Algunos consultores sostienen que, debido a que los empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema, no se debe hablar mucho de la sucesión.
Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe, entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el proceso de sucesión desde el comienzo de su gestión.
Cuando los hijos todavía son pequeños debe ir desarrollando en ellos el vínculo con la empresa, preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es el mas apto o quien se entusiasma mas con la posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se preparan, que vínculo generará con lo empleados, entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y la pase a su vez a sus propios sucesores.
Al conseguir liderar su propia sucesión el empresario crea un legado y transfiere un sueño y no simplemente un negocio.
Un CEO de empresa no familiar se mantiene en el puesto entre 5 y 8 años en promedio, en la empresa familiar el promedio asciende a 30 años, el primer lapso puede parecer corto, pero, seguro, el segundo es demasiado largo.
La empresa y el mundo evolucionan y las necesidades cambian y las capacidades necesarias para liderar también. A determinadas edades esos cambios son muy difíciles, por lo estirar el plazo de sucesión puede ser mortal para la empresa.
El empresario debe fijar una fecha límite y, llegada esta, retirarse.
Si comprende la importancia de este proceso, puede programarlo, entenderlo y llevarlo a cabo con mucha menos angustia.

Cada una de las decisiones y acciones que lleven a cabo quienes gestionan un Empresa Familiar deben estar regidas por estos conceptos-principios

Rentabilidad + Armonía
Visión compartida
Formalidad
Jugar roles
Pasar la posta

La sugerencia es: impriman estos conceptos-principios con letra grande en una hoja y manténganlo a la vista, sobre el escritorio, en la pared o, si les da pudor, en aquel cajón que mas usan.
Y pregúntense cada día: Todas mis decisiones de hoy tuvieron en cuenta el equilibrio entre la gestión eficiente y la armonía familiar?. Estamos todos compartiendo la misma visión de la empresa?. Hay alguien que no entiende que queremos? Fuimos formales en las reuniones y en el contacto entre nosotros?. Estamos jugando correctamente el juego de roles?. No mezclamos los intereses de cada uno de ellos en el análisis de las situaciones? Tuvimos en cuenta el primer concepto (rentabilidad, armonía) al tomar la decisión?. Entiendo la necesidad de preparar mi sucesión?. Estoy haciendo lo necesario para estar preparado cuando llegue ese momento?.

El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella. En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro, conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio.

“ Todo lo bueno que tiene la empresa es producto de nuestros comportamientos, todo lo malo también”.

Ing. Santiago Antognolli

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Empresas Familiares: Evitar los conflictos?

Durante el mes de noviembre de 2007 tuve la oportunidad de ser invitado a dos congresos internacionales cobre empresas familiares, uno en Bogotá – Colombia y el otro en la ciudad de Santa Fe – Argentina.
En ambos casos, en uno como trabajo de investigación y en el otro como conferencia, hablé sobre los conflictos en la empresa familiar.


En el segundo congreso, el de Argentina, mientras esperaba mi turno asistiendo a las conferencias de otros profesionales, observé que era un patrón común el hablar sobre las fuentes de los mismos y los mecanismos para evitarlos.
Escuchando tuve la sensación de que estábamos dando un mensaje errado, que los conflictos no son el enemigo de las empresas familiares y que el término empresa de familia es igual conflicto y crisis.
Entonces, los empresarios y profesionales presentes podrían pensar que si tenían conflictos y crisis estaban haciendo las cosas mal. Esto es cierto sólo en un sentido.
Los conflicto y crisis son inherentes a la vida, no podemos ni tiene sentido evitarlos, si debemos saber adelantarnos y enfrentarlos.
Son los que nos provocan incomodidad y esa incomodidad promueve el cambio, nadie cambia si está cómodo.
El medio cambia y nos genera sensación de que las cosas no son como esperamos (crisis), la empresa crece y evoluciona y tenemos que cambiar la estructura, el personal, incorporar gente nueva, generar otros procesos es un estado de cambio constante.
En un reportaje, publicado en el sitio www.laempresafamiliar.com , a Gustavo Zerbino, quien fue uno de los sobrevivientes de la tragedia de los andes cuando tenía 19 años, este explica que : “Una familia tiene varias generaciones. En el tiempo las crisis familiares son como las semanas, todas las semanas hay crisis. Si en cada crisis naufragara la familia, no existirían ni las empresas familiares ni nada. La crisis es algo natural, es permanente. Aprender a administrar las crisis es una de las cosas más difíciles, pero también más fáciles a la vez. Lo difícil sería si yo pretendiera vivir en un mundo sin crisis, y que cada vez que me pase algo me sintiera como si iba a morir. Pero si yo acepto que vivo en un mundo en el que el cambio es constante, estoy preparado para la crisis.”
El objetivo de este artículo es dejar bien en claro que cuando decimos Evitar los conflictos estamos diciendo Enfrentar los conflictos.
Si no, corremos el riesgo que por evitar lo inevitable estemos negando, u ocultando algo que en algún momento saldrá a la luz, y si entonces lo hará como un problema mayor.
Sin ninguna duda las crisis son oportunidades. Conozco infinidad de empresas exitosas que comenzaron a dar el gran cambio cuando vieron o mejor dicho sintieron que estaban en el fondo, sin salida posible, entonces arriesgaron todo, sin nada que perder y tuvieron éxito.
El evitar los conflictos genera debilidad, en el mismo artículo Gustavo Zerbino dice: En la conferencia hablé sobre dos ejemplos de dos hijos que participaron en la marcha que el ejército chileno organizó en las montañas. Uno tenía un padre sobreprotector y estaba acostumbrado a que su progenitor le solucionara siempre los problemas. De mayor, cuando surgía un problema, seguía esperando a que papá lo solucionara. Murió congelado en las montañas. El otro era el ejemplo de un hijo cuya madre le enseñó a valerse por sí mismo. Este hijo concentró todas sus fuerzas y energías y luchó para sobrevivir. En la organización lo importante es poner lo que falta. Si falta responsabilidad, yo tengo que ser más responsable. Si falta confianza, yo tengo que confiar más en mi gente. Si falta alegría, soy yo el que tiene que estar alegre. No puedo exigir las cosas si yo no las pongo.

No quería seguir pensando que yo mismo puedo estar, con mis artículos, dando un mensaje erroneo, incluso uno de ellos se titula “Gestión sin conflictos”. Ojalá sirva este para que se entienda que el evitar conflictos significa cambiar la forma de ver las cosas.

El estado ideal a alcanzar es que nos pongamos incómodos por el conflicto que va a venir y no por el que ya está instalado o el que apareció repentinamente. Y que esa incomodidad sea la que impulsa los cambios.


Autor: Ing. Santiago Antognolli
http://www.pymesdefamilia.com.ar/

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El Rol Gerencial en la Mujer

Por el Prof. Ernesto Beibe

Uno de los cambios más grandes de este siglo ha sido la incorporación en el mundo laboral, social y político de la mujer. Ésta ha entrado masivamente en el mercado de trabajo y en los últimos tiempos, lo ha hecho también como empresaria y coempresaria, lo que significa un reto importante para sí misma.
Este cambio trascendental encaminado a la igualdad de “roles” entre mujeres y hombres, significa una contribución importante al desarrollo económico local y un considerable aporte al mundo empresarial, tanto por el estilo de dirección, como por la innovación que ella incorpora a los diferentes sectores.


A diario hay cada vez más mujeres dirigiendo grandes empresas y consejos de administración, incluso ya ocupan en muchos lugares del mundo, cargos presidenciales, ministerios, y comparten con los hombres decisiones sobre el dinero y la economía. El género es visible en estos organismos.
También son muchas las mujeres que prefieren comenzar su empresa en lugar de trabajar para otros. Las ventajas más tangibles son la flexibilidad de horario y la toma de decisiones y el mayor desafío que conlleva, es ser reconocida y hacer valer sus opiniones.
Una mujer emprendedora posee determinadas características personales: capacidad de iniciativa y de asumir riesgos, de tomar decisiones, de negociación, de organización, o en muchos casos, de poder ocuparse de sus tareas como madre, esposa, empresaria simultáneamente. A los hombres se les ha educado para ser proactivos. En cambio, las mujeres han sido educadas para reaccionar ante las demandas y las necesidades de los demás. A lo largo de la vida han ido recibiendo una serie de mensajes sobre cuáles son sus responsabilidades y qué se espera de ellas en los distintos roles: como madres, esposas e hijas. Este constante bombardeo, procedente de distintos medios y personas, se origina, pero a la vez configura un sistema de creencias. Es bien conocido que las mujeres tienen una mayor capacidad de realizar múltiples funciones al mismo tiempo, mientras que los hombres pueden enfocarse más. Este atributo es llamado atención distribuida.
Lamentablemente lo que en un hombre era considerado como una cualidad: ser exigente, en una mujer era considerado como una debilidad: ser incomprensiva, y no solo eso, sino que muchas veces ser exigente se confunde con ser agresiva. Del mismo modo, si un hombre recibe una llamada del colegio de sus hijos y deja su trabajo, pensaremos que es maravilloso, si lo hace una mujer, diremos que está dejando de lado su responsabilidad profesional. Veo en mi práctica diaria como Mentor, muchas situaciones, especialmente en empresas familiares, donde se cela y ataca a la mujer cuando ésta desea y logra ser exitosa. Cuando una mujer asume un rol gerencial o empresarial, recurre a todo lo que aprendió, habitualmente de los hombres que tuvo como jefes o esposos o padres, para desarrollar su nueva función. Son muy pocas las mujeres que vieron a mujeres gerenciar y muchas veces ese ejemplo es un tanto sesgado con respecto a “lo que haría una mujer”, porque a la vez estas mujeres también tomaron como ejemplo a otros hombres.
Entonces, algo que para los hombres parece natural: - Haré lo mismo que hizo aquel de quien aprendí, o haré todo lo contrario, razonamiento que le ofrece al novato una posibilidad de armar su propia identidad por similitud o contraste, en el caso de las mujeres no ocurre. Como Mentores insistimos al acompañar a la mujer en su cometido, que gerenciar desde la identidad de mujer no es hacerlo en contraposición a lo que haría un hombre, sino hacerlo diferente. He aquí el problema, no hay camino trazado. La pregunta es de donde se parte para armar este camino, cuál es el punto de origen. Generalmente el lugar elegido significa tantas responsabilidades nuevas, tanta carga cultural y transgeneracional a resolver, para poder pensar en las cosas importantes del rol y no en cosas urgentes. Las estructuras empresariales están armadas generalmente por hombres, esto resulta difícil de compatibilizar con los modos y actitudes de las mujeres, sin embargo, si los empresarios lo consideran, comprenden que existen un sin número de problemas que pueden ser resueltos por las mujeres con menos costo, con menos ruido y con mayor consenso de la organización.
Por otro lado existen mujeres que comienzan un emprendimiento, en este camino, mil veces se encontraron con dificultades por ser mujeres y sin embargo tropezaron varias veces con la misma piedra sin registrar que esto le ocurre a casi todas las de su género, porque a veces, los empleados, los clientes y los proveedores tienen en sus cabezas pautas culturales que no la incluyen como un igual. Es más, muchas mujeres las miran y escuchan de igual manera que lo haría un hombre, por mil y un razones, una muy simple es que no están acostumbradas a encontrarse con una mujer en ese rol.
Un elemento importante a reconocer es que vivimos en una sociedad latina. Sabemos que existen diferencias marcadas, estudiadas e investigadas por equipos antropológicos y sociológicos de universidades de diferentes países sobre las actitudes y las percepciones de las personas con este origen cultural.
Entonces la primera sugerencia consiste en no hacerse las distraídas y aceptar que en la sociedad latina los roles de mujeres y hombres son vividos como diferentes. Esto determinara un nuevo estilo, un nuevo manejo. Se trata de recurrir a las propias fortalezas antes que a fortalezas ajenas. Comprender que la mirada de los demás no es la misma. Debemos tener presente que existen sentimientos y aspectos culturales que provocan que la misma frase no signifique lo mismo si la dice una mujer que si la pronuncia un hombre, tampoco denota lo mismo si se refiere a un hombre o una mujer. Hay una notable diferenciación de escucha y comprensión para las palabras de un hombre o de una mujer.
Sólo se necesita comprender cuales son las reglas del “juego” y no intentar jugar con reglas “prestadas”. Tampoco ir contra estas reglas, sino aceptar que existen, sin enojo, buscando los caminos que nos lleven al objetivo.
¿No es este, finalmente, el comienzo de una buena negociación?

Prof. Ernesto Beibe.
Ernesto.beibe@gmail.com
http://www.mentoringempresario.com/

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Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de Técnica

por Juan Carlos Valda (*)

Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.


“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Me recuerdo cada año en ese preciso momento, a mi mismo a su edad con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa) en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Por supuesto que el ansiado momento llegó y con mi título universitario a cuestas considere tener el respaldo y el “derecho” como para poder aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad pero, la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.

Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es mas... no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiado problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios, me intentaban calmar diciéndome “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.

Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacia de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.

Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe..

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.

Resistencia al cambio? Si, es cierto pero de quién o mejor dicho, de quiénes? Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta a la que esta acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es ,al menos, tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

Muchas veces, suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. Uds. se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?.

Suelen tomar en su mano, por ejemplo, un cubo y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie lo intentan colocar en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, verdad? Qué es entonces lo que hace el niño?. Intenta una vez.. y como no puede hacerlo, la segunda vez, lo realiza con mayor fuerza… pero… nada sucede entonces.. la tercera vez, ya impaciente intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “esta fallado o roto”

Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos auto convenzamos que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión como el planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.


Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz) . Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

-La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.
-La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
-La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo.
-La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad).
-No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias).
-Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
-La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa.
-Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.


Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente” como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ? Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

(*) Juan Carlos Valda
Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.
Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina.
Cuenta con mas de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes.
E-mail de contacto: jcvalda@gmail.com

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El control de procesos - ¿Para qué sirve?

“…Quien controla, sabe…” Esta fue una sentencia que escuché decir hace algunos años a un supervisor de línea. Desde entonces se ha transformado en un adagio, en un mandato. Quien controla, tiene el poder.
A pesar de haberla oído en varias oportunidades, mi experiencia personal me indica que no siempre es así. Para ejercer el control, hay que conocer muy bien qué se va a controlar, hay que tener muy en claro cómo es el proceso y qué aspectos del mismo vale la pena medir. Si esta premisa básica no se cumple y solo se ejerce el control por el control mismo, se corre el riesgo de caer en un círculo vicioso que nos llevará a medir absolutamente todo sin un sentido claro. La acción de controlar, no va a otorgar ni va a incrementar el poder, en todo caso éste estará asociado al grado de conocimiento que se posea; por ejemplo de un proceso determinado.


El control es un problema y un estorbo para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. En la manera en que se lo plantea habitualmente, no agrega valor al producto y, muy por el contrario, incrementa su costo. Esta puede ser una de las razones esgrimidas por los pequeños empresarios para no ejercer el control de proceso o, en última instancia si lo hacen, para realizarlo de manera muy desordenada y sin un objetivo definido. Así de esta manera se acumulan papeles con datos que muy pocos saben interpretar, generando en los mandos medios una apatía hacia todo lo que tenga que ver con la registración de información para comparar.
La acción de controlar forma parte de las funciones del administrador y debe ser ejercida en el ámbito de una estrategia de producción definida previamente por la dirección de la compañía. Medir cuantos kilogramos o unidades por hora produce una máquina o un centro de trabajo, solo sirve si sabemos la dirección que debemos encaminar al área productiva de la empresa. Si trazamos la estrategia a seguir, entonces estaremos en condiciones de utilizar al control de procesos como una herramienta útil de gestión. En otras palabras debemos conocer hacia dónde vamos y debemos conocer cuáles serán los recursos que dispondremos. De esta manera iremos “controlando” si los recursos se van consumiendo según lo esperado; si nuestros equipos funcionan de acuerdo a las tasas de producción definidas previamente o si la mano de obra se haya acorde con las expectativas depositadas. En definitiva el control viene justo después de haber planificado y ejecutado una acción.
Entonces, a la pregunta ¿para qué sirve el control de proceso? podemos responderla, diciendo que su utilidad está directamente relacionada con los planes y/o programas que la dirección de la empresa haya diseñado. El control de procesos es una parte importante de la gestión de operaciones y sirve para monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos identificados en la estrategia de manufactura.
Después de todo, no sabe quien controla, sino quien conoce el proceso, quien lo escribe y quien, finalmente lo controla. Porque es éste, el que conoce hacia dónde deben ir los planes de producción, hacia dónde se dirigen en la realidad operativa y, en todo caso, es quien conoce cuáles deben ser los cambios de rumbo que deben implementarse, luego de haber analizado los indicadores de gestión.

Autor: Diego Ferrero; es Lic. Administración Agraria y especialista en temas de reingeniería de procesos. Es Director de MANUFACTURING PEOPLE consultora especializada en reingeniería de negocios. Su carrera profesional se desarrolló como gerente de compras en La Salteña S.A. y luego como gerente de abastecimiento en Pillsbury Argentina S.A. Anteriormente trabajo como jefe de compras en Refinerías de Maíz S.A.- división industrial -.

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Estilos de Sucesión en las Empresas Familiares

A lo largo de años de colaborar con Empresas de Familia he visto todo tipo de crisis y reacciones al enfrentar la sucesión. Cada una es un caso único, pero hay características de fondo que, a veces, permiten tipificar estas en estilos.

Algunos de los estilos que voy a describir ya están tipificados en alguna bibliografía, otros los agrego yo.

Cuando me muera todo esto será tuyo.
Es el estilo monárquico. La única forma de entregar la corona es muriendo o enfermando. Siempre encuentra excusas para no enfrentar la sucesión, maneja, casi en forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, eso le da el poder.
Los sucesores, si están en una posición cómoda, lo dejan hacer sin comprometerse y sin participar. Aquellos sucesores que quieren otra cosa se van de la empresa porque saben o intuyen que nada va cambiar. Estos casos son los más difíciles, y lo más probable es que la empresa fracase cuando el fundador muere.
No he asistido personalmente muchos de estos casos, el monarca no necesita ayuda, así que no nos llama nunca.

El arrepentido
El sucedido confecciona planes de sucesión que no implementa nunca. A veces se retira pero vuelve inmediatamente, porque no sabe que hacer con su vida, porque los sucesores no estaban preparados o porque nunca estuvo convencido de dejar.
Un cliente me dijo una vez:
.- Ayúdelos a ellos (sus hijos)) a llevar esto adelante, yo no quiero seguir, ya estoy grande, quiero hacer otra cosa.
Después de dos meses de trabajo.
.- Tuve que volver, porque a pesar de que las ventas mejoraron, todavía les falta, hay muchas cosas que no funcionan bien.
A pesar de mi insistencia, sigue manteniendo el manejo del dinero, el reparte beneficios a su buen criterio, nadie percibe un salario de acuerdo a lo que hace, y maneja la información y no la comparte. No se llevan a cabo las reuniones de directorio.
Los sucesores se frustran, no saben si el problema es su incapacidad o el que no los dejan hacer, y dejan de participar.
El sucesor:
- Dijiste que te retirabas este año.

El sucedido
- Me voy a retirar el año próximo

Sucesión fallida
Cuando no hay planificación, aunque el sucedido esté convencido de dejar la dirección, lo que se traslada a la otra generación son problemas. Los nuevos directores no están capacitados, o no quieren realmente hacerse cargo pero el fundador no quiere seguir. En este caso las crisis son profundas y todos se culpan por los fracasos.

El embajador
El sucedido deja su lugar, de forma ordenada, y queda como cara visible de la empresa. Es el representante ante las cámaras sectoriales, ante los clientes importantes, negocia con los proveedores. Es decir, sigue siendo la imagen de la empresa hacia fuera.
Esta es una buena manera de atenuar la crisis, el fundador se sigue sintiendo útil y los sucesores se sienten apoyados en el cambio.

El inventor
Es otra variante del caso anterior. El padre se aparta y se dedica a desarrollar nuevos productos o servicios, o el mantenimiento. Las consecuencias son las mismas del caso anterior

La sucesión inesperada
He asistido a más de un caso de muerte súbita, o después de una corta enfermedad, del fundador.
Este tipo de sucesión es una de las más traumáticas porque, además del dolor de la pérdida, la organización se resiente hasta sus fibras más íntimas.
La crisis de liderazgo es muy profunda. En una empresa que me tocó ayudar debimos ir cambiando a todo el personal paulatinamente, ya que nadie reconocía la autoridad del joven sucesor, quien estaba afrontando su propia crisis.
Insisto en que cada caso es único y cada uno tiene sus propias características.
El objetivo de presentarles esta tipología es que, quizás, cada uno pueda verse reflejado en su forma de actuar y entender porqué se siente tan incómodo en esta etapa.
Siempre insisto en esto, que cada uno se mire a si mismo y trate de entenderse, somos especialistas en juzgar el comportamiento de los demás. No hay cambio posible si no encaramos un cambio personal profundo.
Si sabemos y entendemos que vamos a enfrentar una etapa de crisis, nos preparamos para entendernos y entender a los que están, a su manera, atravesando su propio problema.
Para comprender como muchas veces vemos las cosas, nada mejor que un ejemplo.
“Una señora que estaba muy nerviosa y discutía y peleaba con todo el mundo, fue a ver un médico y este le recetó un sedante, debía tomar uno por día.
A la semana volvió y el médico le preguntó.- ¿Cómo se sintió?, le hicieron algún efecto las pastillas. A lo que ella contestó.-Ninguno!! Me siento igual, ayudó mucho que todo el mundo estuvo mas tranquilo esta semana.”

Autor: Ing. Santiago Antognolli, www.pymesdefamilia.com.ar

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Ni Capitalistas ni Socialistas…..RESPONSABLES

La Responsabilidad Social surge del rol que cada ente cumple en la sociedad, desde cada persona física, cada uno de nosotros, a cada organización, sea empresaria, estatal o no gubernamental.
De la teoría Friedmaniana donde se afirma que la renta de una empresa debe ir solo para los Accionistas (Shareholders), pasamos a un modelo más ‘’socialmente responsable’’ que habla sobre un escenario en el cual, si se comparte parte de la renta generada por una organización con los grupos a los que sus actividades diarias afectan (stakeholders), los beneficios recogidos serán superiores a esa renta invertida.


Bien, acá entonces pasamos a un nuevo estado en este modelo, el de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es una nueva forma de gestionar la práctica de los negocios que contempla una administración responsable de los impactos de las acciones de las empresas sobre su entorno económico, natural y social. Abarca la totalidad de sus acciones y tiene como eje la generación de valor en estos tres ámbitos anteriormente mencionados y en perfecto equilibrio con todos y cada uno de sus stakeholders. Surge como una consecuencia inmediata de la creciente importancia que la empresa ha comenzado a adquirir en las sociedades contemporáneas, como una de las instituciones clave del desarrollo sustentable.
Las empresas hoy en día juegan un rol cada vez más activo en las sociedades en las que operan; ya no sólo son generadoras de empleo y riqueza sino que aportan al desarrollo de las comunidades en las que están insertas.

Pero la Responsabilidad Social, también atañe a cada individuo....y no es difícil comenzar a trabajar en esto. Pequeñas acciones cotidianas pueden ayudarnos:

1) Apagar las luces (la luz del sol es más barata y de mejor calidad) y equipos cuando nos vamos de un espacio o ambiente de nuestra casa (no dejemos el monitor en stand by, ya que consume el 80% de la energía del conjunto PC).
2) Usar papel reciclado para anotaciones o impresiones domésticas.
3) Arreglar cueritos de canillas que gotean. (Una canilla goteando gasta 200 lts. Mensuales de agua)
4) No pongas el televisor o la PC cerca de ventanas, ya que el reflejo hará que cierres las ventanas y no aproveches la luz solar.
5) Cambia los focos convencionales por otros de bajo consumo, duran 8 veces más y gastan 10 veces menos
6) Llena la heladera a ¾ de su capacidad, para mayor eficiencia y descongélala antes que la capa de hielo supere los 3mm, ya que ahorrarás hasta un 30%.
7) Evitar el microondas en la medida de lo posible ya que gasta un 80% más que una cocina a gas. Al cocinar, hazlo con la tapa puesta. No abras el horno innecesariamente, pierdas un 20% del calor acumulado cada vez que lo haces.
8) El consumo de la plancha, es muy alto (una hora de plancha equivale a 20 horas de televisión o a 7 de una PC). Intenta planchar grandes cantidades de ropa y no la dejes encendida si no la estás utilizando.
9) Intenta siempre que el lavarropas o lavavajillas, estén llenos al utilizarlos, o usarlos en modo ‘media carga’.
10) No dejar la canilla abierta al lavarse los dientes o al lavar los platos.

Llevando adelante estos pequeños consejos, ayudarás a la ecología y pagarás menos por servicios públicos.

Autor: Lic. Gabriel Boero.

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¡No se puede! Los límites del Liderazgo (1º Parte)

¿Para que leer este artículo?

En ocasiones expresamos públicamente que “no se puede” o simplemente lo pensamos en nuestras conversaciones privadas, propongo que ese es el “momento de la verdad de su liderazgo” es decir el momento en el que se juega la apertura o el cierre de la posibilidad que tenemos en mente. Dado que nuestros hábitos condicionan nuestras acciones, reflexionar sobre cual es nuestro patrón de conducta ante dichos momentos, puede traernos conciencia de los límites de nuestra capacidad para liderar la creación de nuevas posibilidades.

“Todo lo dicho, es dicho por Alguien” (Nietzsche)


Antes de iniciar nuestro recorrido quisiera traer al frente el contexto desde el cual escribo estas líneas.
Nuestro decir y pensar esta condicionado por nuestros pisos filosóficos y/o por los intereses que deseamos construir en nuestros contextos al momento de hablar. Como Entrenador de Liderazgo en la UCEMA y de equipos gerenciales en empresas, he elegido a lo largo de mi relación con las distintas posibilidades filosóficas, al constructivismo y al pensamiento sistémico como las teorías, que entiendo hoy, con mayores posibilidades de “construir liderazgo” en cada uno de los participantes de mis clases. Dado que el liderazgo esta comprometido con producir resultados extra-ordinarios requiere de un alto grado de pragmatismo, refuerza mi elección que estas teorías, ya cuentan con una serie de herramientas útiles para aplicar en el día a día.
Es desde este piso teórico, desde donde construiré la reflexión que propongo.

Estructura de Contenidos del Artículo

Primero quiero presentarles las premisas de reflexión, luego introducir algunos conceptos y distinciones para darle cuerpo a la discusión y con dichas bases desarrollar aquellas conversaciones que entiendo limitan nuestro liderazgo. Dada mi pasión por el desarrollo del liderazgo en las personas, mi interés mayor esta en dejarle, al final del mismo, preguntas que le sirvan para que cada uno inicie su propia reflexión sobre sus propios: “No se puede”

Proposiciones para el inicio de la Reflexión

• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
• Los límites de liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan

Veamos una por una....
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)

La primera proposición implica que no tenemos acceso a la realidad tal cual esta es, sino como cada uno de nosotros la percibimos o interpretamos a través de nuestra cultura, creencias e intereses particulares. No discutimos el acceso a los hechos que construyen parte de dicha realidad, sino que proponemos que “construimos” la realidad al seleccionar, articular e interpretar los datos desde nuestra particular manera de ser. (Peter Senge: La Quinta Disciplina).
De este modo la tan mentada “objetividad” queda reducida a los espacios de consenso social (afirmaciones u hechos), no al campo de la interpretación. Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que vemos y cómo juzgamos el mundo habla primariamente de nosotros, de nuestras categorías y creencias) es una condición necesaria para “ver” los propios límites.

• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad

A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una distinción fundamental entre dos dominios diferentes:
- los Hechos de la historia es todo aquello que no puede ser cambiado. Actuemos como actuemos, hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado van a seguir tal como fueron. A este Dominio le llamamos de la Facticidad.
- Por otra parte, están todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado. Este es un espacio que nos permite posibilidades de acción. Le llamamos el Dominio de la Posibilidad.

Facticidades Ontológicas: sean cuales fueren las circunstancias, los seres humanos no tenemos la capacidad de cambiarlas.
1. la finitud de nuestro cuerpo: nuestras acciones serán siempre restringidas por los límites de nuestra biología. Como dice Maturana, los seres humanos sólo podemos hacer lo que nos está permitido biológicamente.
2. no nos es posible cambiar la ocurrencia de los hechos del pasado. Esto no significa que no podamos cambiar nuestra forma de interpretar los hechos.
3. las constantes antropológicas que se manifiestan en cada ser humano: la libertad, la racionalidad limitada y la sociabilidad.

Facticidad Histórica: muchas veces consideramos que determinadas situaciones no pueden ser modificadas, no porque ello sea inherente a nuestra condición humana, sino en razón de las condiciones históricas en las que nos corresponde vivir.
Ej. hace un par de siglos atrás, una persona que vivía en Argentina no podía comunicarse en forma instantánea con otra persona que vivía en Rusia. Esto, era una imposibilidad histórica y no ontológica.
La facticidad histórica, a diferencia de la facticidad ontológica, se caracteriza por cuanto puede disolverse como facticidad con el cambio de las condiciones históricas.
Esto no implica que todo lo que pertenezca al dominio de la Posibilidad ocurrirá, ello implicaría un voluntarismo lingüístico peligroso. Pero si que “existe la posibilidad” de su ocurrencia, hace falta que alguien o algunos se comprometan a las acciones necesarias para liderar dicha transformación.

Por lo tanto la declaración de imposibilidad (no se puede) es un juicio (también lo llamaremos opinión) y como tal requiere ser fundado.
En términos generales, fundar un juicio implica dar datos o evidencias que lo sostengan y no encontrar datos que funden el juicio contrario, también es importante “evitar las generalizaciones” (es decir acotar el espacio de validez).

Al intentar fundar el juicio de imposibilidad (no se puede) es posible que:
a) Nos demos cuenta que es un juicio infundado y salgamos del espacio del “no se puede”.
En ocasiones no podemos fundar el juicio de imposibilidad y a pesar de ello lo sostenemos dadas las emociones (miedo o inseguridad) que implicaría el juicio contrario. La resignación es la emoción que nos acompaña en las ocasiones en las que pese al espacio de posibilidad decidimos vivir como una verdad fáctica que no se puede. Reconocer esta emoción puede ser el primer paso para superar este límite (cuya “línea” danza entre componentes emocionales y/o racionales que en este caso son infundados).
b) También es posible que lleguemos a la conclusión de que el juicio (que no se puede) está bien fundado: es decir que no se pudo hasta el momento; allí es donde aparece el espacio para liderar y producir las nuevas acciones (generar hechos y evidencias) que abran o permitan el juicio contrario.

• Los límites del liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Le pido al lector que al leer la exposición de las 2 ultimas proposiciones, considere que estoy excluyendo los espacios de las facticidades (Históricas u Ontológicas) que desarrollé en el punto anterior.

Estas proposiciones implican que la persona podría comprometerse con cualquier resultado extraordinario. Esta interpretación invita a la persona a creerse poderosa de lo que puede lograr y al mismo tiempo a hacerse cargo de los límites que se “auto impone”.
Propongo que la clave está en donde pone, la persona, el origen de los límites. Tradicionalmente aparecen dos opciones. En ocasiones aparece nuestra conversación de víctimas de las circunstancias y decimos “no se puede” por tales o cuales causas externas..., de este modo la persona esta convirtiendo en un hecho que no se puede, siendo este un espacio de posibilidad. No digo que esta explicación no sea valida, lo que propongo es que resta poder o limita las posibilidades de hacerse cargo de las circunstancias, ya que le son ajenas. El otro tipo de conversación, es nuestra conversación de protagonista, que dice, haciéndose cargo de sus posibilidades: “por ahora no puedo”. Considero que este tipo de explicaciones, son tan validas como las antes descriptas, pero mueven a la persona desde su Libertad para que sea responsable ante las circunstancias.
Interpreto que ambas son conversaciones posibles para cada uno de nosotros. Aquí aparece el 1er. límite, nuestra capacidad para distinguir la fuente o el origen desde donde explicamos que “no se puede”.

Estas proposiciones tienen que ver con el motor o la llave que tenemos los seres humanos para sobreponernos a los límites: Le llamo el compromiso. En una ocasión un entrenador me dijo una frase con la que comprendí el poder del significado que dan los que lideran a la palabra compromiso: “La persona está comprometida cuando no hay posibilidad que lo que quiere no suceda”.
Vivir, desde la humildad, siendo conscientes de que no podemos controlar los resultados y que no somos omnipotentes, puede ampliar fuertemente nuestros límites actuales.

Autor: Ing. Ignacio Bossi; Director-Facilitador de IDEACTION y Profesor de la Escuela de Negocios UCEMA.
Colaboradores:
-Prof. Ricardo Crespo
-Juan Justo Daniel de la Torre
-Alumnos del Curso de Liderazgo 2004 – UCEMA
-Apuntes de mi formación como Coach en el ICP – Instituto Oficial de Formación de Coaches en Argentina

Lo invito a superar el límite de no conocernos y escribirme un e-mail para compartir puntos de vista: ibossi@cema.edu.ar

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