Cómo ser un emprendedor exitoso, según Donald Trump

Donald Trump es un multimillonario ejecutivo norteamericano, empresario y autor de libros de autoayuda para el éxito empresarial. Además de destacar en el mundo de las bienes raíces, su faceta de escritor le ha dado mayor prestigio y publicidad. Ha escrito libros como “Cómo hacerse rico”, donde da una serie de consejos para hacerse rico. Este acaudalado empresario, comenzó como un desconocido promotor inmobiliario hasta llegar a ser un magnate del rubro; fundador y consejero de importantes compañías, además de poseer un imperio inmobiliario.

Sin dudas su trayectoria puede ser un todo un referente para muchos empresarios y emprendedores que sueñan con el éxito. Aquí te entregamos un listado con sus consejos: 
1. Empieza visualizando las cosas positivamente 
2. Conviértete en un general 
3. Mantente concentrado 
4. Recuerda: la responsabilidad comienza aquí 
5. No seas evasivo 
6. Las ideas son bienvenidas, pero asegúrate de tener la buena 
7. Busca el talento y no los títulos 
8. Dirige a las personas, no el trabajo 
9. Sé tenaz 
10. Piensa a lo grande y vivirás a lo grande 
11. Sigue tus instintos 
12. Sé optimista, pero siempre prepárate para lo peor 
13. Presta atención a los detalles 
14. Pon las críticas en perspectiva 
15. Conviértete en tu propio consejero financiero. No encontrarás otro mejor. 
16. Invierte de manera sencilla 
17. Elimina al intermediario 
18. Sé razonable y flexible 
19. Muchas veces, ser testarudo es una ventaja 
20. Sé paciente 
21. Sé espectacular en la estrategia 
22. Aprende la importancia de decir no 
23. Mantente enfocado. 
24. Mira la solución, no el problema. 
25. Ve las oportunidades como oportunidades. 
26. Aprende todo lo que puedas sobre lo que estás haciendo. 
27. Sobre todo, nunca te rindas. 

Fuente: Soy Entrepreneur 
Publicado por: http://www.emprendedoresnews.com

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Gerentes y líderes... ¿son diferentes? por Abraham Zaleznik

Gerentes y Lideres- Son Diferentes by Zaleznik 1977 by GARYU X

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Es posible la amistad entre el gerente y sus subordinados?

Lo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa y separar los tantos cuando aparece algún problema. ¿Cómo es trabajar con amigos? ¿Cómo funcionan las empresas conformadas con amigos? ¿Dónde están los límites? 

Estas preguntas surgen de manera lógica debido a un fenómeno que se está dando en las empresas en los últimos años: el modo de relacionarse en el trabajo está cambiando, ya que se sabe que la efectividad en los resultados está directamente ligada al clima laboral. Los nuevos líderes se interesan por las personas, escuchan lo que les pasa y se preocupan por su motivación. Esto incrementa el nivel de compromiso, hace que la gente dé lo mejor de sí, y refuerza los vínculos de la gente en la organización. Al mismo tiempo, se corre el riesgo de que le gente confunda la "buena onda" con cierta licencia para faltar al compromiso con la tarea. Entonces, ¿son compatibles amistad y trabajo? 

Las ventajas 
Los lazos de amistad nos permiten manejarnos con confianza, la cual constituye la base necesaria para que cada parte desarrolle sus funciones sin demasiada necesidad de control. Los amigos comparten valores y experiencias, lo cual facilita construir la cultura de la organización o del grupo de trabajo. 

A su vez, trabajar con amigos es motivador y genera buen clima, dos cuestiones que, como dijimos, influyen directamente en los resultados. 

Cuentas claras conservan la amistad 
Lo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa o área, y separar los tantos cuando aparece algún problema que requiere intervención, aunque esto afecte a alguna de las partes o a la relación entre ambas. La clave está en plantearlo de manera franca, y buscar soluciones en conjunto. Cuando se trata de situaciones engorrosas o conflictivas, es muy efectivo el ejercicio de Comunicación de la "Columna Izquierda" que plantean autores como Chris Argyris, Peter Senge o Fred Kofman. En toda conversación difícil, dicen estos autores, podemos identificar dos columnas: 1. lo que decimos y 2. lo que pensamos pero no decimos. La "Columna izquierda" contiene todo aquello que pensamos pero no decimos. Algunos motivos que nos llevan a callar ciertas cosas son el temor a resentir la relación, a ser agresivos, a quedar expuestos con lo que pensamos y a las consecuencias que esto puede acarrear.

El problema es que lo que callamos nos sigue molestando, puede hasta llegar a enfermarnos, surge de manera inconsciente en nuestros gestos y miradas, o explota cuando menos lo esperamos. No podemos guardarlo, pero tampoco podemos tirárselo a la otra parte ya que contaminaría la relación. Entones ¿qué hacer? 

En realidad, se trata de "procesarlo", es decir, analizar previamente qué es lo que nos dificulta plantearlo, cuáles son nuestros temores, luego buscar las palabras, el tono y el momento adecuado y, finalmente, plantearlo de manera decidida y sincera con ánimo de reparar la situación. 

Los límites 
El límite de la amistad en el trabajo se da cuando de alguna de las partes surge un abuso de la misma, intentando sacar ventajas personales o descuidando sus responsabilidades. El ejercicio de la "Columna izquierda" es útil para poner las cosas en claro e identificar si hay posibilidades de seguir trabajando juntos o si hace falta acotar la relación. 

En lo que refiere a "hacerse amigo del jefe", no hay que confundir amistad con conveniencia. Mientras que lo primero responde a una relación legítima dada por afinidad o respeto, lo segundo "tiene patas cortas", ya que genera mal clima entre los compañeros y se termina cuando a una de las partes ya no le conviene. Otro límite se produce cuando el negocio ya no es rentable o el área padece problemas estructurales. Aquí, uno debe ser capaz de hacer un punto y aparte, reestructurar o disolver la relación contractual, pudiendo conservar la amistad. 

Un reciente trabajo publicado por Tom Rath, director en Estados Unidos de la encuestadora Gallup, vuelca las opiniones de 80.000 directivos y recomienda fomentar la amistad en el trabajo. 

Algunas de las conclusiones son: 

Las personas que tienen un amigo en su trabajo rinden más. 

Las empresas no suelen alentar la amistad entre sus miembros, ya sea por considerarlo algo fuera de lo laboral o por temor a "camarillas". 

Uno de los temores de la gente que se rehúsa a practicar la amistad en el trabajo siente el peligro de que la amistad se convierta en "relación romántica". 

La tercera parte de los entrevistados manifiesta que "la confianza da asco" (en ciertos lugares se dice "les das la mano y te agarran el codo"), por lo cual consideran contraproducente fomentar la amistad en el trabajo. 

Si bien este trabajo no encuentra grandes diferencias culturales entre los 114 países estudiados, es sabido que existen diferencias en lo que la amistad significa según el contexto socio-cultural. 

Por lo tanto, es probable que la ecuación "amigos + trabajo" no tenga igual resultado en diferentes culturas. Mientras que Estados Unidos se preguntan si es conveniente fomentar la amistad en el trabajo, aquí en el sur quizás convenga hacer foco en el trabajo cuando hay amistad de por medio.

Fuente: www.arearh.com
Autor: Nèstor Gutman

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"Nuevas voces del liderazgo"

Por Lidia Heller. 
Nuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider
azgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión. En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales.
Las argentinas, líderes en pañales
La ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos. Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo.
Sutiles diferencias
La pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan.
Revolución social silenciosa
Dice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management. Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas". "El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino".
Preguntas y entrevistas
"¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?. Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora. "Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación.
Acerca de la autora Lidia Heller es Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA. Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina. En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).

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Cuando Ellas son las jefas

Cada vez hay más mujeres en puestos de mando y, por lo tanto, hombres que les reportan. Las diferencias con el liderazgo masculino y un manual de supervivencia para los que no se adaptan. Por Leandro Africano Si nuestra labor diaria reporta a una mujer, es bueno saber que la situación, que se repite a nivel global, llegó para quedarse. Las estadísticas señalan que en Argentina entre el 1 y 2 por ciento de los puestos de máximo nivel empresario están ocupados por mujeres, mientras que en los mandos medios o gerenciales alcanzan entre el 30 y 40 por ciento. En este contexto, vale preguntarse cómo es el estilo de conducción de ellas cuando están en puestos de alta jerarquía. "Los hombres eligen un estilo de conducción basado en métodos de control. Las mujeres, en cambio, tienden al liderazgo transformacional, sustentado en la motivación y el apoyo", señala Lidia Heller, licenciada en Administración, consultora y experta en management femenino. "Las mujeres tienen una mayor preocupación por las cuestiones éticas, buscan incansablemente un equilibrio entre los aspectos profesional y humano del ambiente laboral, son rápidas solucionadoras de conflictos y ordenadas hasta el detalle. Asimismo, se puede decir que apelan mucho más a la subjetividad en la resolución de problemas. También son más sensibles e intuitivas, atributos que no siempre les juegan a favor", señala Eugenia Besler, directora de Selección y Productos de Adecco Argentina, consultora internacional de recursos humanos. Daniel B. era empleado de un hipermercado de la zona norte del Gran Buenos Aires y se planteó, antes de renunciar, cómo encarar la relación con su jefa: "Ella era muy obsesiva con los detalles, con las formas, y no con el trabajo en sí. Por mis estudios y antigüedad, era el empleado más capacitado de la sección Electrodomésticos, donde trabajaba, pero a ella mucho no le interesaba. Lo único que le preocupaba era el orden, la limpieza y la exposición colorida de los productos. Nuestros superiores nos habían explicado que lo más importante era el control de stock, que se exhibieran los precios y evacuar las dudas de los clientes. Pero ella no les hacía caso". Pronto llegaron las discusiones y las peleas. "La situación se volvió insostenible también con otros compañeros y se me presentó el dilema ético de delatarla frente a nuestros jefes señalando que no estaba haciendo el trabajo correctamente. Preferí callarme e irme a la competencia, donde sabía que habían designado a un jefe al frente del área en la que yo tenía experiencia." Hombre trabajador argentino, a no desesperar, no correr por los pasillos, ocultarse en los baños ni evitar las reuniones. Ya tenemos un grupo de amigos que nos defiende. El dilema del rol de las mujeres llegó hasta las orillas de una agrupación local denominada Varones por la Equidad: "Para llevarse bien con una mujer hace falta que la conducción sea amena, humana, transparente, no autoritaria, no repitiendo los vicios que quizá tenga la conducción masculina", agrega Daniel Blinder desde la agrupación. Según Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, "las mujeres que ocupan cargos gerenciales sienten una doble presión: demostrar que tienen autoridad y pueden ejercerla y, a la vez, afirmar con sus actos que tienen una forma de liderar y de comunicarse mucho más emocional, completa y humana". Quienes más riesgo corren al tener una mujer como jefa son los hombres que no se pueden sacar el traje de cavernícola. La clave es separar la jerarquía del género. De lo contrario, se comete el error que más caro se paga. Consejos para una buena relación 1 Mantener un diálogo frecuente, laboral, no basado en el autoritarismo, las frases hechas ni los mandatos sociales masculinos. 2 No descalificar el discurso de las mujeres por sus atributos naturales, como la intuición, la subjetividad o la búsqueda constante de equilibrio. 3 Toda discusión tiene que estar debidamente argumentada, porque es en ese punto donde las mujeres son más exigentes. 4 Las mujeres que son jefas valoran mucho más la verdad, aunque duela, que cualquier engaño, mentira u ocultamiento de verdad. Fuente: Alejandro Formanchuk.

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El rol del Gerente Moderno

Mientras muchos gerentes tradicionales o “Dinosaurios”, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad y rentabilidad en su organización, es fundamentalmente a través de un mayor control y supervisión estrecha al personal, siempre tener que decirles que deben de hacer como lo harán y talvez no les dicen para que lo harán, que viene hacer un trabajo sin sentido, al parecer reviven la vieja teoría X de Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la participación y la credibilidad en sus compañías son verdaderas potencialidades de la gente. Los nuevos roles del gerente moderno, quién construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender, para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus “Humores”, su “Idiosincrasia” y “Convivir con ellos”, este sentido humano marca la diferencia y afianza los valores corporativos, es fácil ver a un gerente japonés confundirse con sus operarios en la planta de una empresa de su país, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos la revisión de la maquinaria, la producción, los productos defectuosos que permita evaluar y mejorar.¿No es acaso romper un tabú en Latinoamérica? En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organización deba convertirse necesariamente en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gestión pueda usar por decir menos la llamada filosofía del empowerment, el de aprender a ser un coach y mentor, que resultan ser unos ingredientes de vital importancia no sólo para crear un clima laboral favorable, sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organización. Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos años en "organizaciones jerárquicas", donde la antigüedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la promoción. Muchos, aún hoy, siguen comportándose como si eso fuera a continuar por siempre. La idea era ser ascendido a una posición cuyo paradigma es supervisar -cómodamente- a otros que hacían el trabajo duro. Luego, el ascenso consistía en ser supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engañoso y sólo tiene sentido si uno cree que el trabajo más importante, cómodo y mejor remunerado es supervisar. En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es jerárquico vertical; el avance es mayormente horizontal. El crecimiento profesional está cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posición alcanzada dentro de la organización. Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global.”Renovarse como gerentes o morir” Fuente: http://www.lanzateya.com Autor: Edgar Eslava Arnao

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Management femenino: ¿Qué significa ser una ejecutiva en el mundo de hoy?

La Licenciada Lidia Heller, especialista en management femenino, comenta cómo fue el camino de las mujeres en el management durante los últimos años, y presenta algunos interrogantes para tener en cuenta a la hora de ponerse al frente de una organización.

Según una definición tradicional, los ejecutivos o gerentes son individuos que toman decisiones sobre la ubicación y el uso de los recursos (humano, físicos y financieros) de una organización. Si bien esta definición posee distintos significados en diferentes países, según estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo, globalmente el porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas está estimado en 16,5%.

Si analizamos con mayor profundidad dentro de esta categoría de ejecutiva y la comparamos con las tasas de participación vis a vis con los varones, veremos que en los Estados Unidos, donde hay un 39% de mujeres ejecutivas, sólo el 3% ocupa posiciones de "top management" es decir, el máximo nivel de decisión, comúnmente denominado CEO (chief executive officer). Los temas de management (o gerencia o gestión) para mujeres no son nuevos en otras sociedades más avanzadas, que comenzaron a estudiarlos desde comienzos de los ´80, cuando empezó a ser más visible la mayor participación de ejecutivas.


Un estudio realizado por la Consultora Korn/Ferry demostró que en Estados Unidos en 1981, el 5% de las posiciones senior en las empresas eran ocupadas por mujeres; en 1991 este porcentaje se elevó al 16%.

En la Argentina, las cifras evidencian una evolución todavía muy lenta de cargos ejecutivos ocupados por mujeres. Según las cifras del censo del 1980, solamente el 1% de la población económicamente activa femenina ocupaba cargos de dirección o gerencia en empresas. En la actualidad, algunas cifras aportadas por consultoras de personal indican que aproximadamente entre el 3 y el 4% de los cargos directivos se encuentran ocupados por mujeres. Las cifras más recientes indican que en la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, de los 4,2 millones de personas empleadas, 1,6 millones corresponden al sexo femenino; y de este total, sólo el 1,3% alcanza posiciones de jerarquía media para arriba. Los hombres, en cambio, ocupan el doble de las funciones directivas.

En nuestro país, el incremento de mujeres en puestos ejecutivos comienza a apreciarse a fines de los ´80 y, a partir de los ´90, se aprecia una participación cada vez mayor de mujeres en cargos de dirección en las empresas, en particular en determinadas áreas (Marketing, Recursos Humanos, Finanzas).

Con frecuencia observamos que las mujeres que se han preparado, capacitado e integrado a la vida laboral confiesan que necesitan adquirir "otros talentos", que son los que frecuentemente están asociados con el manejo del poder y la toma de decisiones.

Al investigar a las mujeres profesionales en su vida laboral, es fácil comprobar que en general son muy competentes, y saben o se preocupan por profundizar sobre los temas que deben manejar a diario. Un reciente estudio realizado por la Revista Fortune sobre 1000 ejecutivos (hombres y mujeres) en 500 compañías, demostró que las mujeres con igual o mejor educación ganaban menos que los hombres en promedio y estaban sobrepresentadas en posiciones gerenciales. ¿Qué nos pasa entonces? ¿Por qué cuesta tanto hallar pautas de comportamiento femeninas en temas de gestión?

No es fácil encontrar una respuesta única a estos interrogantes, y es por ello que debemos ser conscientes de las imágenes y pautas que llevamos sobre nuestras espaldas cuando deseamos incorporarnos activamente a la vida de las organizaciones y, una vez en ellas, aspiramos a asumir posiciones de decisión.

Es necesario que entendamos que la igualdad de oportunidades se consigue con poder, y para conseguirlo hace falta mayor cantidad de mujeres en posiciones de decisión en distinto tipo de organizaciones (políticas, económicas, sociales, sindicales); además, se requieren mujeres con plena conciencia de sus potencialidades, y con posibilidades de influir en las decisiones que se adopten en los distintos ámbitos desde donde actúan.

El interrogante y el desafío para el próximo milenio transita por dos avenidas: ¿estamos nosotras, las mujeres, dispuestas a brindar nuestro compromiso, nuestras habilidades y talentos en las distintas instituciones donde debemos transitar, sin pedir permisos?, ¿estarán nuestros colegas, pares, superiores o subordinados masculinos dispuestos a aceptarnos? y ¿están las organizaciones preparadas para aceptar el desafío ?

Fuente: Competir. (*) Fragmento del libro Las que vienen llegando, de Lidia Heller.

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¿Cómo dirigir una empresa en tiempos de crisis?

En la actualidad, los empresarios y directivos se enfrentan nuevamente a una crisis económica y financiera que afecta en muchos casos, la continuidad de sus empresas.

¿Qué medidas usted aconseja tomar, para adaptarse al nuevo contexto y al menos sobrevivir en el corto plazo?

Dejo esta pregunta, para los managers, directivos y todos aquellos que deseen compartir su conocimiento.

hasta pronto
María José

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El Rol Gerencial en la Mujer

Por el Prof. Ernesto Beibe

Uno de los cambios más grandes de este siglo ha sido la incorporación en el mundo laboral, social y político de la mujer. Ésta ha entrado masivamente en el mercado de trabajo y en los últimos tiempos, lo ha hecho también como empresaria y coempresaria, lo que significa un reto importante para sí misma.
Este cambio trascendental encaminado a la igualdad de “roles” entre mujeres y hombres, significa una contribución importante al desarrollo económico local y un considerable aporte al mundo empresarial, tanto por el estilo de dirección, como por la innovación que ella incorpora a los diferentes sectores.


A diario hay cada vez más mujeres dirigiendo grandes empresas y consejos de administración, incluso ya ocupan en muchos lugares del mundo, cargos presidenciales, ministerios, y comparten con los hombres decisiones sobre el dinero y la economía. El género es visible en estos organismos.
También son muchas las mujeres que prefieren comenzar su empresa en lugar de trabajar para otros. Las ventajas más tangibles son la flexibilidad de horario y la toma de decisiones y el mayor desafío que conlleva, es ser reconocida y hacer valer sus opiniones.
Una mujer emprendedora posee determinadas características personales: capacidad de iniciativa y de asumir riesgos, de tomar decisiones, de negociación, de organización, o en muchos casos, de poder ocuparse de sus tareas como madre, esposa, empresaria simultáneamente. A los hombres se les ha educado para ser proactivos. En cambio, las mujeres han sido educadas para reaccionar ante las demandas y las necesidades de los demás. A lo largo de la vida han ido recibiendo una serie de mensajes sobre cuáles son sus responsabilidades y qué se espera de ellas en los distintos roles: como madres, esposas e hijas. Este constante bombardeo, procedente de distintos medios y personas, se origina, pero a la vez configura un sistema de creencias. Es bien conocido que las mujeres tienen una mayor capacidad de realizar múltiples funciones al mismo tiempo, mientras que los hombres pueden enfocarse más. Este atributo es llamado atención distribuida.
Lamentablemente lo que en un hombre era considerado como una cualidad: ser exigente, en una mujer era considerado como una debilidad: ser incomprensiva, y no solo eso, sino que muchas veces ser exigente se confunde con ser agresiva. Del mismo modo, si un hombre recibe una llamada del colegio de sus hijos y deja su trabajo, pensaremos que es maravilloso, si lo hace una mujer, diremos que está dejando de lado su responsabilidad profesional. Veo en mi práctica diaria como Mentor, muchas situaciones, especialmente en empresas familiares, donde se cela y ataca a la mujer cuando ésta desea y logra ser exitosa. Cuando una mujer asume un rol gerencial o empresarial, recurre a todo lo que aprendió, habitualmente de los hombres que tuvo como jefes o esposos o padres, para desarrollar su nueva función. Son muy pocas las mujeres que vieron a mujeres gerenciar y muchas veces ese ejemplo es un tanto sesgado con respecto a “lo que haría una mujer”, porque a la vez estas mujeres también tomaron como ejemplo a otros hombres.
Entonces, algo que para los hombres parece natural: - Haré lo mismo que hizo aquel de quien aprendí, o haré todo lo contrario, razonamiento que le ofrece al novato una posibilidad de armar su propia identidad por similitud o contraste, en el caso de las mujeres no ocurre. Como Mentores insistimos al acompañar a la mujer en su cometido, que gerenciar desde la identidad de mujer no es hacerlo en contraposición a lo que haría un hombre, sino hacerlo diferente. He aquí el problema, no hay camino trazado. La pregunta es de donde se parte para armar este camino, cuál es el punto de origen. Generalmente el lugar elegido significa tantas responsabilidades nuevas, tanta carga cultural y transgeneracional a resolver, para poder pensar en las cosas importantes del rol y no en cosas urgentes. Las estructuras empresariales están armadas generalmente por hombres, esto resulta difícil de compatibilizar con los modos y actitudes de las mujeres, sin embargo, si los empresarios lo consideran, comprenden que existen un sin número de problemas que pueden ser resueltos por las mujeres con menos costo, con menos ruido y con mayor consenso de la organización.
Por otro lado existen mujeres que comienzan un emprendimiento, en este camino, mil veces se encontraron con dificultades por ser mujeres y sin embargo tropezaron varias veces con la misma piedra sin registrar que esto le ocurre a casi todas las de su género, porque a veces, los empleados, los clientes y los proveedores tienen en sus cabezas pautas culturales que no la incluyen como un igual. Es más, muchas mujeres las miran y escuchan de igual manera que lo haría un hombre, por mil y un razones, una muy simple es que no están acostumbradas a encontrarse con una mujer en ese rol.
Un elemento importante a reconocer es que vivimos en una sociedad latina. Sabemos que existen diferencias marcadas, estudiadas e investigadas por equipos antropológicos y sociológicos de universidades de diferentes países sobre las actitudes y las percepciones de las personas con este origen cultural.
Entonces la primera sugerencia consiste en no hacerse las distraídas y aceptar que en la sociedad latina los roles de mujeres y hombres son vividos como diferentes. Esto determinara un nuevo estilo, un nuevo manejo. Se trata de recurrir a las propias fortalezas antes que a fortalezas ajenas. Comprender que la mirada de los demás no es la misma. Debemos tener presente que existen sentimientos y aspectos culturales que provocan que la misma frase no signifique lo mismo si la dice una mujer que si la pronuncia un hombre, tampoco denota lo mismo si se refiere a un hombre o una mujer. Hay una notable diferenciación de escucha y comprensión para las palabras de un hombre o de una mujer.
Sólo se necesita comprender cuales son las reglas del “juego” y no intentar jugar con reglas “prestadas”. Tampoco ir contra estas reglas, sino aceptar que existen, sin enojo, buscando los caminos que nos lleven al objetivo.
¿No es este, finalmente, el comienzo de una buena negociación?

Prof. Ernesto Beibe.
Ernesto.beibe@gmail.com
http://www.mentoringempresario.com/

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¡No se puede! Los límites del Liderazgo (1º Parte)

¿Para que leer este artículo?

En ocasiones expresamos públicamente que “no se puede” o simplemente lo pensamos en nuestras conversaciones privadas, propongo que ese es el “momento de la verdad de su liderazgo” es decir el momento en el que se juega la apertura o el cierre de la posibilidad que tenemos en mente. Dado que nuestros hábitos condicionan nuestras acciones, reflexionar sobre cual es nuestro patrón de conducta ante dichos momentos, puede traernos conciencia de los límites de nuestra capacidad para liderar la creación de nuevas posibilidades.

“Todo lo dicho, es dicho por Alguien” (Nietzsche)


Antes de iniciar nuestro recorrido quisiera traer al frente el contexto desde el cual escribo estas líneas.
Nuestro decir y pensar esta condicionado por nuestros pisos filosóficos y/o por los intereses que deseamos construir en nuestros contextos al momento de hablar. Como Entrenador de Liderazgo en la UCEMA y de equipos gerenciales en empresas, he elegido a lo largo de mi relación con las distintas posibilidades filosóficas, al constructivismo y al pensamiento sistémico como las teorías, que entiendo hoy, con mayores posibilidades de “construir liderazgo” en cada uno de los participantes de mis clases. Dado que el liderazgo esta comprometido con producir resultados extra-ordinarios requiere de un alto grado de pragmatismo, refuerza mi elección que estas teorías, ya cuentan con una serie de herramientas útiles para aplicar en el día a día.
Es desde este piso teórico, desde donde construiré la reflexión que propongo.

Estructura de Contenidos del Artículo

Primero quiero presentarles las premisas de reflexión, luego introducir algunos conceptos y distinciones para darle cuerpo a la discusión y con dichas bases desarrollar aquellas conversaciones que entiendo limitan nuestro liderazgo. Dada mi pasión por el desarrollo del liderazgo en las personas, mi interés mayor esta en dejarle, al final del mismo, preguntas que le sirvan para que cada uno inicie su propia reflexión sobre sus propios: “No se puede”

Proposiciones para el inicio de la Reflexión

• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)
• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad
• Los límites de liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan

Veamos una por una....
• “No vemos el mundo como es, sino como somos” (Talmud)

La primera proposición implica que no tenemos acceso a la realidad tal cual esta es, sino como cada uno de nosotros la percibimos o interpretamos a través de nuestra cultura, creencias e intereses particulares. No discutimos el acceso a los hechos que construyen parte de dicha realidad, sino que proponemos que “construimos” la realidad al seleccionar, articular e interpretar los datos desde nuestra particular manera de ser. (Peter Senge: La Quinta Disciplina).
De este modo la tan mentada “objetividad” queda reducida a los espacios de consenso social (afirmaciones u hechos), no al campo de la interpretación. Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que vemos y cómo juzgamos el mundo habla primariamente de nosotros, de nuestras categorías y creencias) es una condición necesaria para “ver” los propios límites.

• Solemos colapsar los dominios de facticidad y posibilidad

A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una distinción fundamental entre dos dominios diferentes:
- los Hechos de la historia es todo aquello que no puede ser cambiado. Actuemos como actuemos, hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado van a seguir tal como fueron. A este Dominio le llamamos de la Facticidad.
- Por otra parte, están todas aquellas situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado. Este es un espacio que nos permite posibilidades de acción. Le llamamos el Dominio de la Posibilidad.

Facticidades Ontológicas: sean cuales fueren las circunstancias, los seres humanos no tenemos la capacidad de cambiarlas.
1. la finitud de nuestro cuerpo: nuestras acciones serán siempre restringidas por los límites de nuestra biología. Como dice Maturana, los seres humanos sólo podemos hacer lo que nos está permitido biológicamente.
2. no nos es posible cambiar la ocurrencia de los hechos del pasado. Esto no significa que no podamos cambiar nuestra forma de interpretar los hechos.
3. las constantes antropológicas que se manifiestan en cada ser humano: la libertad, la racionalidad limitada y la sociabilidad.

Facticidad Histórica: muchas veces consideramos que determinadas situaciones no pueden ser modificadas, no porque ello sea inherente a nuestra condición humana, sino en razón de las condiciones históricas en las que nos corresponde vivir.
Ej. hace un par de siglos atrás, una persona que vivía en Argentina no podía comunicarse en forma instantánea con otra persona que vivía en Rusia. Esto, era una imposibilidad histórica y no ontológica.
La facticidad histórica, a diferencia de la facticidad ontológica, se caracteriza por cuanto puede disolverse como facticidad con el cambio de las condiciones históricas.
Esto no implica que todo lo que pertenezca al dominio de la Posibilidad ocurrirá, ello implicaría un voluntarismo lingüístico peligroso. Pero si que “existe la posibilidad” de su ocurrencia, hace falta que alguien o algunos se comprometan a las acciones necesarias para liderar dicha transformación.

Por lo tanto la declaración de imposibilidad (no se puede) es un juicio (también lo llamaremos opinión) y como tal requiere ser fundado.
En términos generales, fundar un juicio implica dar datos o evidencias que lo sostengan y no encontrar datos que funden el juicio contrario, también es importante “evitar las generalizaciones” (es decir acotar el espacio de validez).

Al intentar fundar el juicio de imposibilidad (no se puede) es posible que:
a) Nos demos cuenta que es un juicio infundado y salgamos del espacio del “no se puede”.
En ocasiones no podemos fundar el juicio de imposibilidad y a pesar de ello lo sostenemos dadas las emociones (miedo o inseguridad) que implicaría el juicio contrario. La resignación es la emoción que nos acompaña en las ocasiones en las que pese al espacio de posibilidad decidimos vivir como una verdad fáctica que no se puede. Reconocer esta emoción puede ser el primer paso para superar este límite (cuya “línea” danza entre componentes emocionales y/o racionales que en este caso son infundados).
b) También es posible que lleguemos a la conclusión de que el juicio (que no se puede) está bien fundado: es decir que no se pudo hasta el momento; allí es donde aparece el espacio para liderar y producir las nuevas acciones (generar hechos y evidencias) que abran o permitan el juicio contrario.

• Los límites del liderazgo residen en nuestra capacidad para comprometernos
• Personas comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan
Le pido al lector que al leer la exposición de las 2 ultimas proposiciones, considere que estoy excluyendo los espacios de las facticidades (Históricas u Ontológicas) que desarrollé en el punto anterior.

Estas proposiciones implican que la persona podría comprometerse con cualquier resultado extraordinario. Esta interpretación invita a la persona a creerse poderosa de lo que puede lograr y al mismo tiempo a hacerse cargo de los límites que se “auto impone”.
Propongo que la clave está en donde pone, la persona, el origen de los límites. Tradicionalmente aparecen dos opciones. En ocasiones aparece nuestra conversación de víctimas de las circunstancias y decimos “no se puede” por tales o cuales causas externas..., de este modo la persona esta convirtiendo en un hecho que no se puede, siendo este un espacio de posibilidad. No digo que esta explicación no sea valida, lo que propongo es que resta poder o limita las posibilidades de hacerse cargo de las circunstancias, ya que le son ajenas. El otro tipo de conversación, es nuestra conversación de protagonista, que dice, haciéndose cargo de sus posibilidades: “por ahora no puedo”. Considero que este tipo de explicaciones, son tan validas como las antes descriptas, pero mueven a la persona desde su Libertad para que sea responsable ante las circunstancias.
Interpreto que ambas son conversaciones posibles para cada uno de nosotros. Aquí aparece el 1er. límite, nuestra capacidad para distinguir la fuente o el origen desde donde explicamos que “no se puede”.

Estas proposiciones tienen que ver con el motor o la llave que tenemos los seres humanos para sobreponernos a los límites: Le llamo el compromiso. En una ocasión un entrenador me dijo una frase con la que comprendí el poder del significado que dan los que lideran a la palabra compromiso: “La persona está comprometida cuando no hay posibilidad que lo que quiere no suceda”.
Vivir, desde la humildad, siendo conscientes de que no podemos controlar los resultados y que no somos omnipotentes, puede ampliar fuertemente nuestros límites actuales.

Autor: Ing. Ignacio Bossi; Director-Facilitador de IDEACTION y Profesor de la Escuela de Negocios UCEMA.
Colaboradores:
-Prof. Ricardo Crespo
-Juan Justo Daniel de la Torre
-Alumnos del Curso de Liderazgo 2004 – UCEMA
-Apuntes de mi formación como Coach en el ICP – Instituto Oficial de Formación de Coaches en Argentina

Lo invito a superar el límite de no conocernos y escribirme un e-mail para compartir puntos de vista: ibossi@cema.edu.ar

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Libro de Stephen Covey

Desde aquí podrán acceder al libro "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen Covey, extraído de la Biblioteca Virtual de Capital Emocional.

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Warren Benis

Las 5 cualidades de los líderes eficaces:
1. Hacer sentir importantes a los demás.
2. Promover una visión.
3. Admitir los errores.
4. Criticar a los demás solo en privado.
5. Mantenerse cerca de donde está la acción.




Escribe el resto de tu post aquí.

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Objetivos y accionar inteligente (2º Parte)

Podríamos definir como “accionar inteligente” de una persona a “aquel que va perfectamente en línea con sus objetivos preestablecidos”.
El accionar inteligente presupone entonces:
1.Definir objetivos antes de actuar
2.Actuar exclusivamente a favor de dichos objetivos
Es claro que no podemos saber si una persona está realizando una acción inteligente, si no conocemos antes los objetivos que persigue.


Imagine a una persona que va caminando desnuda por la calle.
¿Es inteligente su accionar?
Muchos dirán “¡es un tonto!” o “¡es un loco!”.
Pero la verdad es que no lo podemos saber.
No podemos juzgar su accionar, si no conocemos antes sus objetivos.
Si su objetivo es “salir por televisión, en el noticiero”, les puedo asegurar que su accionar está siendo MUY inteligente, ya que las cámaras no tardarán en llegar.
Si su objetivo es “pasar desapercibido”, entonces claramente se está equivocando. No es inteligente su accionar.
Si en realidad su comportamiento no persigue ningún objetivo, entonces el problema es más grave aún. Ni siquiera podemos juzgar a la persona. En realidad no es inteligente ni tonta. Es inconciente. Gira sin sentido. Es como una “bola sin manija”. Simplemente, no va a ningún lado. No sabe lo que hace.
Usted pensará que esto no es posible, que es muy raro que una persona actúe sin objetivos prefijados.
Pero no es así.
Le puedo asegurar que muchísima gente pasa gran parte de su vida realizando acciones, comunicándose y relacionándose, sin objetivo alguno.
Por ejemplo, imagine a un hombre que, al atender el teléfono, descubre que se trata de una persona con la cual no desea hablar, y sin embargo se queda media hora charlando y riendo. Al cortar, alguien le pregunta “¿quien era?” y él contesta, molesto: “¡uh!, ¡el tonto de fulano!”.
Otra persona va caminando por la ciudad, recibe un llamado inesperado al teléfono celular, le hacen una invitación, y allá va, sin dudar, dando la impresión (correcta) de que no tenía ningún otro objetivo en mente cuando iba caminando.
Alguien declara abiertamente un domingo a la tarde: “estoy aburrido”, lo cual se traduce como “no tengo objetivos”, o “no soy capaz de plantearme por mí mismo algo para hacer”, o “necesito que el contexto me proponga algo”.
Una mujer se cruza con una vecina por la calle y se queda una hora charlando, sin siquiera pensar en que objetivo persigue con esa charla, ni en el valor del tiempo invertido, ni en las consecuencias de ese encuentro.
Un hombre sufre un pequeño altercado de tránsito y se trenza en infinita discusión con otro conductor, sin objetivo concreto alguno, llegando tarde al trabajo y auto-generándose serios inconvenientes.
Infinidad de personas que, cuando uno les pregunta, en entrevistas laborales: “¿dónde te gustaría estar en cinco años?”, contestan, sin tapujos: “ni idea”, o “no lo he pensado”, o simplemente ponen “cara de nada ”, casi ofendidos por semejante pregunta “ridícula”.
Personas que pasan horas frente a programas de televisión inútiles, o hasta perjudiciales, o enredadas en chusmeríos inconducentes, o en discusiones infinitas, o navegando a la deriva en Internet, o…
Sin objetivos pre-fijados derrochamos el tiempo irremediablemente.
Creemos que la vida, el tiempo y nuestras posibilidades de comunicarnos son infinitas, y por lo tanto las derrochamos.
Aclaremos: no son infinitas.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber

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Objetivos y accionar inteligente (1º Parte)

Todos queremos tener éxito, ¿no?
Y, si.
Creo que a nadie vamos a oír diciendo seriamente: “yo realmente no quiero tener éxito”, “yo quiero fracasar”, “¡sí señor!”, “¡quiero tener problemas!”
Seguramente que no, salvo tal vez en un “arranque de locura”, de esos en los que somos capaces de decir cualquier cosa sin sentido, o con menos sentido que las que decimos en condiciones “normales”.
La verdad es que todos queremos tener éxito.
Pero… ¿qué es “éxito”?


¿Qué es exactamente “tener éxito”?
Para algunos es “ganar dinero”.
Para otros es “obtener fama”.
Para otros es “tener poder”.
Para otros es conseguir un trabajo importante, muy demandante, con muchos viajes, con mucho personal a cargo.
Para otros es lo contrario: sobrevivir trabajando lo menos posible, cargar con poca responsabilidad, tener mucho tiempo libre.
Para otros es formar una gran familia.
Para otros es no tener pareja estable, no tener hijos y viajar mucho.
Por cada persona hay una definición de éxito.
Esto es lógico, ya que “tener éxito” es simplemente “concretar los objetivos que nos proponemos”.
Sean cuales fueren esos objetivos.
Eso sí, sin objetivos preestablecidos no hay posibilidad alguna de éxito.
Si no se adonde quiero ir, obviamente no podré llegar.
Si no se qué quiero alcanzar, lógicamente no podré alcanzarlo.
En realidad no habrá nada que alcanzar.
Y obtener algo de manera casual no es “éxito” sino “azar”, no representa ningún mérito personal, y no genera esa particular satisfacción que surge de proponerse objetivos y luego alcanzarlos, a través del esfuerzo y la perseverancia.
Tener éxito no es simplemente “que sucedan cosas buenas”, sino proponérnoslas y hacer que esas cosas sucedan, de manera premeditada, planificada.
Fijar objetivos, como primera medida, es imprescindible para luego tener una referencia que nos permita evaluar nuestro accionar y nuestros resultados.
Así lo destacó Stephen Covey en su famoso libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” , incluyendo como segundo hábito: “comenzar con un fin en mente”.
Es decir, fijar objetivos, antes de actuar.
Y, por supuesto, jamás actuar sin objetivos.
¿Pensó usted alguna vez que, si una persona no tiene objetivos fijados, entonces de ninguna manera se puede juzgar si lo que está haciendo es conveniente o no?
No tener objetivos es literalmente como “navegar a la deriva”, sin un destino, sin brújula. Ningún puerto al que arribemos será correcto, ni incorrecto.
Simplemente no habrá forma de medir. No habrá forma de evaluar.
Sin objetivos pre-fijados, ninguna acción puede ser considerada correcta o incorrecta.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber.

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El trabajo en red: prácticas y soluciones

Entrevista al Sr. Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate, emprendimiento familiar dedicado al desarrollo de proyectos productivos y comerciales para emprendedores y ONGs a través de Internet, Trelew, Chubut, Argentina.

1. Sr. Alesanco ¿Cuánto tiempo hace que es director de la Consultora Calafate?

Consultora Calafate se creó en 1998 como microemprendimento familiar y como resultado de una oportunidad de negocio basada en el autoempleo.
Su misión es: “Ocupar al Desocupado” y no debe entenderse esto solo como emplear al desempleado... sino mas bien, convertir el tiempo ocioso de cada uno, empleado o no, en tiempo útil y productivo.
Debemos recordar que desde la mitad de los noventa hasta aproximadamente el 2002, se dio un fenómeno basado en la proliferación de servicios basados en el autoempleo como recurso único. En Trelew, la oferta superaba ampliamente la demanda.
El fracaso, de los pequeños y medianos emprendimientos, no solo en Trelew, sino en latinoamérica toda, superaba el 87%, una gran mayoría quebraban dentro de los tres primeros años, y esto se debía a determinadas condiciones muy propias del sector micro, por otra parte me tocaba de cerca ya que es el segmento en el que mi emprendimiento desarrolla su estrategia de negocios. De manera tal que en el 2002, un poco más consolidada la consultora, consideré como necesario dos ejes estratégicos fundamentales: El primero comenzar a trabajar en red, el segundo la integración del modelo virtual en internet para hacer crecer los límites territoriales de Trelew y llegar a mercados potenciales mas diversos no atascados en el entorno territorial de lo local.


2. ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?

Al ser un microemprendimiento familiar, mi responsabilidad principal es coordinar el funcionamiento. En una microempresa de servicios los roles son dinámicos, austeros, bien definidos. Como se verá, no se puede hablar de gerenciamiento, si en cambio de gestión ejecutiva y hasta de cierto liderazgo en la practica si se quiere.

3. ¿Cuántas personas trabajan en la red? y ¿cuáles son sus funciones?

El modelo de servicios que representa Consultora Calafate se ubica en el marco de una práctica poco conocida como el teletrabajo virtual.
Las personas no trabajan para mí, sino que trabajan para ellas mismas en equipo con la empresa. Esta es una cuestión clave para entender la “flexibilidad” tanto como la “integridad” de la misión y la visión de la consultora.
La relación es abierta con el sector profesional de las más variadas disciplinas. Con los nuevos profesionales y expertos formamos cada equipo por proyecto a ejecutar, repartiendo los roles según los perfiles requeridos y por el tiempo que demanda el contrato.
Las funciones de cada uno se definen por tipo de proyecto de acuerdo a la base de datos que tenemos. La dirección técnica a cargo del profesional competente (Generalmente es quien gestiona el Proyecto), el trabajo de campo con idoneos y la coordinación y tutoría por la Consultora.

4. ¿Cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en su función de coordinación?

La coordinación no es una técnica fácil, y las experiencias y malos ratos por inexperiencia en todos estos años son el más grande capital obtenido, por ello, no tengo dudas hoy para contestar esta pregunta. La Actitud Individual de las Personas es el problema en casi todas las situaciones complejas a resolver en una empresa. Comunicación y Negociación parece ser la clave.
Es un problema cultural difícil, porque ha sido instalado desde la práctica cotidiana, el modelo educativo y los propios medios masivos de difusión. Pero, es el talón de aquiles a encontrar en cada empresa, cuando todos los recursos humanos involucrados (hasta clientes y proveedores) pueden comprender eso, todo cambia, se hace posible y mas fácil.


5. ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?

En el caso de Consultora Calafate es mas sencillo porque el modelo de agencia de servicios ya está preparado para eso. Cada proyecto de conjunto requiere discutir todo el proceso y compartir y acordar los términos. En las empresas con empleados en relación de dependencia hay que instalarlo en cada uno de los actores, cambiar los patrones clásicos de hábitos que hoy ya son obsoletos para mantenerse posicionado en el mercado. Es más lento pero con resultados extraordinarios en el mediano y largo plazo. En todo caso, es la inversión que suele estar irresuelta en muchas PyMes locales que de pronto se ven vapuleadas por los acontecimientos sin saber que hicieron mal.
Y a quien recurro en estos casos? A la Red. Ese es el principio y el fin de la red virtual que mantenemos, la riqueza en la diversidad de experiencias y conocimientos es el sostén primordial. Cada contacto vale oro y esto es lo que le cuesta a veces tanto a la gente y a los economistas sobre todo definir cuando hablamos de “Capital Social”. Es un activo invalorable en cualquier empresa, sin embargo, muchas no lo están aprovechando en todo su potencial.

6. ¿Qué ha aprendido de esas experiencias?

El sector de la pequeña empresa, tiene sus bemoles, pero, es riquísimo en experiencias, he conocido tan variados tipos de emprendimientos, en tan distintos lugares, en tan distintas circunstancias que no aprender de ellas es imposible.
Pero quisiera dejarle tres sintéticas conclusiones pero muy elocuentes:
Una, de un viejo proverbio chino, Cuando el Alumno está, el Maestro aparece. Es decir, hay que tener la actitud de querer cambiar, formarse, primero que nada.
Dos, de Peter Drucker, el gerente, debe llenarse la cabeza de preguntas permanentemente. Generalmente, (el gerente) puede resolver casi todas las situaciones difíciles mejor que nadie por un solo motivo, esta mas cerca del problema que ningún consultor externo. Y desde luego de las soluciones. Sin embargo, tiene que aprender a preguntarse, a explorar nuevas miradas... Allí es donde el consultor externo tiene participación.
Tres, un viejo adagio empresarial: En una Empresa cualquiera. Si el cadete anda mal... echen al Gerente!
Esto no dice otra cosa que, el Gerente debe saber cambiar, debe aprender a comunicarse, a integrarse y a liderar un equipo inteligente de trabajo mas allá de las premisas básicas que siempre fueron: Planear, Organizar, Dirigir, Entrenar y Revisar lo que se hace. Todas estas palabras forman la palabra PODER, que es lo que el gerente debe ejercer con eficiencia y eficacia.

7. ¿Qué les recomendaría a otros que pudieran actualmente desempeñarse en una función similar a la descripta por usted?

Deben aprender a pedir ayuda. Estar abiertos a perspectivas que no son las propias... no tenerle miedo al cambio, duele menos que estancarse y empezar a retroceder en el terreno ganado.
Quitarse la venda invisible de la rutina de los ojos. Mirar y ver todo de nuevo cada vez. Entender que la globalización en Argentina como en Trelew es solo la punta de un témpano de hielo mucho mas grande y revolucionario que viene llegando. Trelew, se apresta a vivir los tres próximos años un crecimiento abrupto de una forma tan extraordinaria como competitiva.
Es el momento de instalar la innovación creativa en las empresas y sacudirse los viejos hábitos fuera del negocio tal como lo llevamos. Innovar, no significa tirar todo que ya tenemos por la ventana y empezar de nuevo... Significa poner en valor lo que se tiene, con los recursos que se tienen y este donde uno esté.

Autor: Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate
Mail: fundcalafate@yahoo.com.ar
Sitio web: ar.geocities.com/fundcalafate/indez20.html

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Claves para el desarrollo empresario

¿Qué deben saber los empresarios y gerentes para poder conducir sus empresas hacia el logro de una competitividad realmente sustentable?


Nos proponemos responder esta pregunta en base al trabajo realizado por el Dr. Armando Bertagnini; consultor y conferencista internacional en management estratégico.

La primera clave es apreciar objetivamente los contextos de los negocios: esto significa entender qué está pasando en el país, en la región y en el mundo y cómo lo que está pasando puede influir en la industria a la que pertenece su negocio. Esto implica estudiar los componentes económicos, tecnológicos, comerciales y culturales.

La segunda clave es comprender qué significa alcanzar el desarrollo empresario: el desarrollo empresario implica mucho más que crecer cuantitativamente y obtener buena rentabilidad en lo inmediato. Involucra un cambio cualitativo: el de la empresa en marcha hacia la competitividad sustentable. Esto significa competir no sólo a partir de mayores niveles de resultados económico-financieros y de retención y captación de clientes sino también en materia de innovación, adaptación al cambio, etc.

La tercera clave tiene que ver con entender las condiciones mínimas para una conducción efectiva: las bases para una dirección empresaria efectiva son: una conducción con clara orientación estratégica, un manejo táctico alineado con la estrategia y un adecuado manejo simultáneo de los cambios de corto y largo plazo.

La cuarta clave se refiere a percibir integralmente los campos comprendidos en el management actual: éstos son conducción, estrategia, administración, tecnología y cambio.

La quinta clave consiste en considerar como complementarias las distintas líneas de pensamiento del management actual, tales como las centradas en la estrategia, las operaciones, la internacionalización, el cambio, el aprendizaje organizacional y la dinámica de los sistemas.

La sexta clave requiere ver la empresa desde una perspectiva sistémica: donde los distintos elementos que constituyen la organización sean considerados ordenada e interrelacionadamente.
La séptima clave se refiere al manejo de las nuevas claves estratégicas interfuncionales. Estas claves tienen que ver con la concepción del cambio estratégico y con su implementación, no de un área determinada de la empresa sino de un conjunto de procesos como tarea de toda la organización.

La octava clave se refiere a conocer los nuevos enfoques para formular y analizar adecuadamente las estrategias: esto implica incluir la forma en que se definen las ventajas competitivas, el modo en que se articula el modelo del negocio y cómo los distintos modelos de negocios pueden ser vistos como un continuo de control o de relaciones.

La novena clave consiste en la capacidad para comprender la dinámica de los procesos de cambio y manejar su gestión. Ello significa conocer cuáles son las decisiones que deben tomarse, cuáles son los principios que defienden la lógica del cambio y cuáles son los pasos necesarios para lograr las transformaciones empresarias.

La décima clave se refiere a implementar de manera efectiva las estrategias y vincular en forma dinámica lo táctico y lo estratégico. Uno de los mayores problemas estratégicos se relacionan con la dificultad de lograr que las estrategias definidas se implementen de manera efectiva.

Según el autor, los directivos deberán comprender las claves del management y aplicarlas en la gestión estratégica a fin de desarrollar las empresas hacia la competitividad.

Autor: Dr. Armando Bertagnini, autor del libro “Las diagonales del cambio empresario”.
Fuente: Nota de la Revista Líderes del Tercer Milenio de Clarín y Mercado.

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Visión: una llamada del futuro (2º Parte)

La VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea que debe ser compartida. La Visión que tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, siendo también fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta.

¿Qué es compartir la visión de cómo debe ser el negocio?
Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.

La Visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la primer clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades.

Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.

Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que ‘el porvenir’ es ‘un venir del por’... donde ‘el por’ es la tarea de hoy.

A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si no se comparten, carecen de valor.

Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: “..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situación, donde no ha estado..”.

La eficacia de la VISION dependerá, de que todos los miembros de la organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez.

Diferentes modelos de Visión

Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.

Ejemplos de declaraciones de este tipo de Visión

1) Visión de la empresa N.C.R.
“... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...”
2) Visión de British Airways
“... Clientes para toda la vida...”

Autor: Ing. Carlos Conti, Director de la Consultora Estrategiza.
Fuente: John P. Kotter.

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Visión: una llamada del futuro (1º Parte)

A cada uno de nosotros, cuando fuimos chicos, nos preguntaron que queríamos ser cuando nos toque ser grandes
Al preguntarles por su futuro a los niños les estamos inculcando el sentido de Visión. No importa que los chicos cambien de objetivo cada día pero si es importante que tengan siempre un objetivo en mente que los guíe como meta futura a lograr. Todos los grandes personajes de la historia ya tenían en su mente la visión de aquello que querían lograr al ser grandes.


La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una organización, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista momentánea de la “tierra prometida”.
Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes; que pueden describírselo a sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto”, como al pueblo judío en el éxodo para llegar a la tierra prometida.
Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer cuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.
La visión es una ‘llamada del futuro’ (así como la nostalgia es el modo de huída del ‘hoy’) que los impulsará a realizar cosas importantes... a los niños y a las personas de las organizaciones
La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis), aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.
Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.
La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar ese futuro deseado.
La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol en la vida y en la sociedad.
Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.
Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).
Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2010.

La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
1) ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.
2) ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.
3) apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
4) ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.
5) brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
6) debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.
7) inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.

Autor: Ing. Carlos Conti, Director de la Consultora Estrategiza.
Fuente: John P. Kotter.

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¿Porqué fallan los equipos de trabajo?

Son numerosas las experiencias de empresarios y gerentes a cargo de equipos de trabajo que en la práctica no terminan de funcionar y en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros y una planificación adecuada de sus objetivos.


Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. En la gráfica siguiente podemos observar algunos de ellos:

Sin embargo diversos autores en management proponen algunos criterios a considerar para juzgar la eficacia de los equipos de trabajo en la empresa y detectar a tiempo posibles irregularidades en su funcionamiento.

1)El resultado de la actividad del equipo: éste debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad, calidad, costo y tiempo, en fin, eficiencia, fijados en las metas.
2)La experiencia del trabajo en el equipo: ésta debe ser suficientemente enriquecedora, satisfactoria y reconocida para sus miembros. Trabajar en el equipo debe ser motivador.
3)Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo: éstos deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su cohesión, aprendizaje y capacidad para el trabajo conjunto.

Los equipos de trabajo representan una de las modalidades de trabajo más flexibles y polivalentes que existen. Establecerlos adecuadamente con objetivos bien definidos y metas claras, integrarlos con la gente idónea, promover la comunicación clara, fijarles un liderazgo efectivo y apoyar su labor, producen por lo general resultados excepcionales.

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Liderazgo Empresarial

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