¿El fin del Organigrama?

¿Cuántas veces se ha preguntado para que sirve el organigrama? Si no lo ha hecho, lo invitamos a reflexionar con este artículo sobre la utilidad del organigrama en estos tiempos.

¿Podría su empresa vivir sin un organigrama?

 

El organigrama, aun hoy, es sinónimo de estructura en una organización. Este asociación se construyo durante los primeros 60 años del siglo XX, con el crecimiento de las empresas y grupos económicos que necesitaban organizarse para poder seguir creciendo. La re estructuración de una empresa tenía que ver con con realizar cambios al organigrama, mover las piezas de lugar en busca de bajar costos y normalizar procesos para hacerlos más eficientes. Eso era lo que se buscaba a comienzos del siglo XX con la administración científica, que la administración tenga las características de una ciencia y para que estos fuera así, se debía medir, cuantificar, clasificar y analizar.

La estructura de una empresa no es su organigrama y los aspectos estructurales mas importantes para el funcionamiento de una empresa no se ven en un organigrama. El organigrama no hace mas que mostrarnos la departamentalización de una empresa.
La forma en que se comunican e interactúan las personas en una organización se ha tornado cada vez más compleja. Crece la necesidad de interacción y también se modifican las formas en que éstas se dan. El el organigrama no se ve la creación de grupos provisorios, la comunicación a partir de grupos informales, la necesidad de asumir responsabilidades globales, la colaboración entre áreas, el liderazgo voluntario de distintas personas, las responsabilidades compartidas, entre otras cosas.
El organigrama no representa este tipo de relaciones, ni ahora ni antes. La diferencia entre ahora y antes es que antes, este tipo de interacciones no se daban con frecuencia ni eran necesarias. Las organizaciones del pasado podían crecer y subsistir con estructuras rígidas e inflexibles, donde bastaba con definir “quien depende de quién” y “a que se dedica cada uno”. El objetivo de las empresas era distinto, el contexto también y la gran preocupación de las empresas era producir lo máximo posible en el menor tiempo.
Hoy en día, la flexibilidad es imprescindible para cualquier organización y esta se logra con otro tipo de estructuras. El organigrama fragmenta el negocio en partes separadas e independientes, orienta a la empresa a buscar culpables por malos resultados, a premiar los aciertos y a castigar los errores, a conformarse con el cumplimiento del objetivo de un área defender la gente de los ataques de otras áreas, entre otras cosas.
Las cosas han cambiado, desde el dinamismo que hoy tienen los mercados, la forma de pensar y relacionarse de los empleados y consumidores y la velocidad de los cambios, entre otras cosas. Este nuevo contexto hace que las viejas ideas sobre cómo administrar y estructurar una empresa queden obsoleta, no por moda, sino por utilidad, alcance y grado de aplicación.
Uno de los limites que tienen los cambios de estructura es que no se trata de un simple gráfico o dibujo sobre la responsabilidad de las personas en una empresa. La estructura está íntimamente relacionada con la cultura y la cultura tiene que ver con las formas de pensamiento de las personas que trabajan en la organización, las políticas y el tipo de liderazgo que se vive y practica en la organización. Entonces, querer cambiar la estructura sin romper las formas de pensamiento en búsqueda de una transformación cultural que adopte la nueva estructura como propia, no sirve, es un esfuerzo en vano.
Ahora usted se preguntará, ¿para qué cambiar la estructura?
Como dijimos anteriormente, el contexto cambio y esto obliga a las organizaciones a trabajar de una forma diferente. La empresa que domina un mercado no es aquella que produce los máximo al costo más bajo posible en el menor tiempo. Pocas empresas tienen asegurados sus márgenes y posición de mercado y, a su vez, las ventajas que da el conocimiento y la generación de ideas desaparecen rápidamente porque los competidores copian, los ejecutivos pasan de empresas en empresa y los consultores difunden mejores prácticas y experiencias con empresas por todo el mundo.
Los desafíos que tienen las organizaciones hoy, según la visión del reconocido experto en estrategia Gary Hamel que nosotros compartimos, tienen que ver con cómo hacer para crear organizaciones que estén preparadas para cambiar con la velocidad del mismo cambio, cómo construir organizaciones en donde la innovación sea el trabajo de todas las personas todos los días y cómo crear organizaciones en donde las personas estén dispuestas a llevar los dones de su pasión y creatividad. El objetivo es que las organizaciones sean más adaptables y flexibles, más innovadoras y lugares más atractivos para poder trabajar.
Los desafíos son otros y las empresas que no los tomen como propios tendrán graves problemas en el futuro, muchas ya los están teniendo hoy.
Entonces, ¿Cómo hacer para cambiar la estructura?
El primer paso es cambiar la forma de pensamiento y los modelos mentales de los líderes y colaboradores de la organización. Un cambio en la estructura sin un cambio en las formas de pensamiento, estará destinado a fracasar. Las personas deben comprender las ideas de la física cuántica, la teoría de la complejidad, la teoría del caos y el pensamiento sistémico para empezar a ver como la realidad emerge de una forma diferente. Se tiene que lograr comprender la importancia del pensamiento divergente y lateral para resolver problemas asi como también la necesidad de la fluidez, la flexibilidad y la originalidad en las personas para hacer de la innovación una característica central de las nuevas estructuras.
Las estructuras de redes emergen como una nueva forma de mostrar ese intrincado tejido de relaciones que es una organización, nada parecido a un organigrama. Aquí algunas de las características y principios básicos que debe perseguir una estructura de una empresa que quiera competir por el futuro: las comunicaciones deben fluir de forma natural, las responsabilidades se deben compartir entre áreas y personas, se debe suprimir la competencia entre áreas, la innovación y la generación de nuevas alternativas debe ser esencial en la organización acompañada de una mayor tolerancia a cometer errores. Los errores de deben tomar como oportunidad para el aprendizaje y más que como oportunidad para el castigo, se debe buscar la diversidad al organizar equipos de trabajo para traer diferentes perpectivas y visiones, no se debe perseguir una única solución y se debe aprender a trabajar en ambigüedad, en permanente experimentación de nuevas soluciones y oportunidades.
WOW! Si que parece difícil, no?
La buena noticia es que realmente se puede, no son cambios que se dan de la noche a la mañana pero si son transformaciones que se pueden hacer, que se hacen y que dan muy buenos resultados. Se logra la integración de la empresa consigo misma y con su entorno y el trabajo conjunto en permanente búsqueda de lograr la visión elaborada y compartida.
De esta forma la creación, el desarrollo y la ejecución de la estrategia se da de forma más natural y dinámica, brindándole la posibilidad a la empresa de generar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo y permitiéndole crear y captar valor futuro.

Fuente: http://robertoserracompany.com/