Toma de Decisiones: El Cuento del Águila

Normalmente todos los días tenemos que analizar situaciones que llevan a tomar decisiones. La calidad de estas decisiones tomadas por nosotros mismos así como por los demás integrantes de la organización marca, en general, el éxito o el fracaso de la misma.

Dada su importancia, podríamos pensar que todas las personas tienen en claro cómo decidir y están suficientemente entrenadas para su implantación.


Sin embargo no es así, la experiencia nos muestra que a menudo debemos replantear
aspectos que tienen que ver con nuestra propia personalidad.
Para ser eficaces en todo el proceso, debemos tener al menos confianza en nosotros mismos, así como también iniciativa, determinación y compromiso.

Los invito a observar las características señaladas en el cuento llamado “La renovación del águila”:

El águila es el ave de mayor longevidad de la especie.
Llega a vivir 70 años, pero, para llegar a esa edad, a los 40, deberá tomar una seria decisión.
A los 40 años, sus uñas están apretadas y flexibles, sin conseguir tomar las presas de las cuales se alimenta.
Su pico, largo y puntiagudo se curva, apuntando contra su pecho.
Sus alas están envejecidas y pesadas y sus plumas, gruesas.
Volar se hace tan difícil!!!!
Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar un doloroso proceso de renovación, que dura 150 días.
Este proceso consiste en volar a lo alto de una montaña y quedarse allí en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga necesidad de volar.
Después de encontrar ese lugar, el águila comienza a golpear su pico en la pared, hasta conseguir arrancárselo.
Después de arrancarlo, debe esperar el crecimiento de uno nuevo, con el que desprenderá una a una sus uñas.
Cuando las nuevas uñas comienzan a nacer, empezará a desprender, sus plumas viejas.
Después de cinco meses, sale para el famoso vuelo de renovación y para vivir 30 años más...............

Vemos que por más difícil que parezca la implantación de una decisión tanto en nuestra vida personal como laboral, podemos ser eficaces como el águila si desarrollamos al menos estas competencias esenciales.


Hasta pronto

María José

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Warren Benis

Las 5 cualidades de los líderes eficaces:
1. Hacer sentir importantes a los demás.
2. Promover una visión.
3. Admitir los errores.
4. Criticar a los demás solo en privado.
5. Mantenerse cerca de donde está la acción.




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¿Cómo vemos los cambios?

¿Realmente aceptamos los cambios en nuestras vidas y organizaciones?, ¿hasta qué punto estamos dispuestos a enfrentarlos y a considerarlos como oportunidades más que como amenazas?
Estas preguntas nos sirven para reflexionar sobre la forma en que abordamos los cambios y los desafíos de la vida, tanto a nivel personal como laboral.


Stephen Covey nos recuerda muy bien que si las organizaciones desean transformarse para adaptarse a los cambios, es necesario que cada miembro de ellas se transforme. Es decir, nada va a cambiar en nuestras empresas hasta que nosotros mismos cambiemos y nos convirtamos en parte de la solución que buscamos.
Sabemos que los cambios son inevitables tanto en nuestras vidas como en las organizaciones, pero al mismo tiempo nos disponemos a actuar de manera negativa por la ansiedad que experimentamos al perder la seguridad de lo conocido o aprendido y el miedo a lo nuevo que pueda acontecer.
Para evitar el miedo a lo desconocido debemos simplemente cambiar nuestros modelos mentales respecto a los hechos y retos de la vida. Digo simplemente no porque ello sea fácil de implementar, sino porque depende casi exclusivamente de esa gran capacidad que tenemos los seres humanos; el cambiar nuestra forma de pensar respecto a los acontecimientos.

¿Qué entendemos por modelos mentales?

Los modelos mentales, como sostiene Peter Senge “son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y cómo actuamos en él”.
Operan permanentemente en forma subconsciente, en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones, ayudándonos a dar sentido a nuestra realidad y a operar en ella de manera eficaz.
Es por ello que si analizamos un poco esta definición, podemos concluir que nuestros modelos mentales condicionan nuestras interpretaciones y acciones, definiendo lo que percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos.

Cabe entonces hacernos la siguiente pregunta:

¿Cómo podemos cambiar nuestros modelos mentales para aceptar los cambios y utilizarlos de manera positiva?

Con respecto a esto Fredy Kofman nos dice lo siguiente:
El primer paso consiste en modificar los supuestos que restringen nuestras posibilidades de ver los cambios como una oportunidad, en vez de como verdades que nos sustentan. Es decir, en lugar de mirar a través de ellos, podemos alejarnos y mirarlos a ellos. Es algo así como sacarse los anteojos y convertirlos en objeto de observación directa.

El siguiente paso se basa en buscar las “grietas” del supuesto; es decir, las situaciones que lo pongan en duda o el descubrimiento de las condiciones necesarias para su validez. Por ejemplo, la creencia de que “pedir es frustrante” puede ser cuestionada por el descubrimiento de nuevas competencias necesarias para pedir efectivamente.

El último paso es explorar la historia del supuesto antes incuestionable. De esta manera, al ver que la idea “nació” en circunstancias particulares y “creció” basada en alternativas específicas de nuestra propia vida, podemos comprender su naturaleza condicional. De esta manera, comprendemos que este supuesto no es una verdad absoluta, sino algo que “ha ocurrido” gracias a una confluencia de factores azarosos. Por eso, nuestro modelo mental se desarrolló alrededor de las circunstancias específicas de nuestra vida y no es de ninguna manera necesaria o absolutamente cierto.

Así, al darnos cuenta de la mutabilidad de nuestras ideas y la necesidad de actualizarlas, ellas pierden el poder que tenían sobre nosotros. Como si despertáramos de un hechizo, descubrimos que el mundo ofrece inmensas posibilidades a todos los que estemos dispuestos a abandonar la seguridad de lo conocido y a mirar los cambios como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

Quisiera despedirme, invitándolos a reflexionar sobre la siguiente frase:

“No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como somos”.
El Talmud

Hasta pronto

María José

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Objetivos y accionar inteligente (2º Parte)

Podríamos definir como “accionar inteligente” de una persona a “aquel que va perfectamente en línea con sus objetivos preestablecidos”.
El accionar inteligente presupone entonces:
1.Definir objetivos antes de actuar
2.Actuar exclusivamente a favor de dichos objetivos
Es claro que no podemos saber si una persona está realizando una acción inteligente, si no conocemos antes los objetivos que persigue.


Imagine a una persona que va caminando desnuda por la calle.
¿Es inteligente su accionar?
Muchos dirán “¡es un tonto!” o “¡es un loco!”.
Pero la verdad es que no lo podemos saber.
No podemos juzgar su accionar, si no conocemos antes sus objetivos.
Si su objetivo es “salir por televisión, en el noticiero”, les puedo asegurar que su accionar está siendo MUY inteligente, ya que las cámaras no tardarán en llegar.
Si su objetivo es “pasar desapercibido”, entonces claramente se está equivocando. No es inteligente su accionar.
Si en realidad su comportamiento no persigue ningún objetivo, entonces el problema es más grave aún. Ni siquiera podemos juzgar a la persona. En realidad no es inteligente ni tonta. Es inconciente. Gira sin sentido. Es como una “bola sin manija”. Simplemente, no va a ningún lado. No sabe lo que hace.
Usted pensará que esto no es posible, que es muy raro que una persona actúe sin objetivos prefijados.
Pero no es así.
Le puedo asegurar que muchísima gente pasa gran parte de su vida realizando acciones, comunicándose y relacionándose, sin objetivo alguno.
Por ejemplo, imagine a un hombre que, al atender el teléfono, descubre que se trata de una persona con la cual no desea hablar, y sin embargo se queda media hora charlando y riendo. Al cortar, alguien le pregunta “¿quien era?” y él contesta, molesto: “¡uh!, ¡el tonto de fulano!”.
Otra persona va caminando por la ciudad, recibe un llamado inesperado al teléfono celular, le hacen una invitación, y allá va, sin dudar, dando la impresión (correcta) de que no tenía ningún otro objetivo en mente cuando iba caminando.
Alguien declara abiertamente un domingo a la tarde: “estoy aburrido”, lo cual se traduce como “no tengo objetivos”, o “no soy capaz de plantearme por mí mismo algo para hacer”, o “necesito que el contexto me proponga algo”.
Una mujer se cruza con una vecina por la calle y se queda una hora charlando, sin siquiera pensar en que objetivo persigue con esa charla, ni en el valor del tiempo invertido, ni en las consecuencias de ese encuentro.
Un hombre sufre un pequeño altercado de tránsito y se trenza en infinita discusión con otro conductor, sin objetivo concreto alguno, llegando tarde al trabajo y auto-generándose serios inconvenientes.
Infinidad de personas que, cuando uno les pregunta, en entrevistas laborales: “¿dónde te gustaría estar en cinco años?”, contestan, sin tapujos: “ni idea”, o “no lo he pensado”, o simplemente ponen “cara de nada ”, casi ofendidos por semejante pregunta “ridícula”.
Personas que pasan horas frente a programas de televisión inútiles, o hasta perjudiciales, o enredadas en chusmeríos inconducentes, o en discusiones infinitas, o navegando a la deriva en Internet, o…
Sin objetivos pre-fijados derrochamos el tiempo irremediablemente.
Creemos que la vida, el tiempo y nuestras posibilidades de comunicarnos son infinitas, y por lo tanto las derrochamos.
Aclaremos: no son infinitas.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber

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Objetivos y accionar inteligente (1º Parte)

Todos queremos tener éxito, ¿no?
Y, si.
Creo que a nadie vamos a oír diciendo seriamente: “yo realmente no quiero tener éxito”, “yo quiero fracasar”, “¡sí señor!”, “¡quiero tener problemas!”
Seguramente que no, salvo tal vez en un “arranque de locura”, de esos en los que somos capaces de decir cualquier cosa sin sentido, o con menos sentido que las que decimos en condiciones “normales”.
La verdad es que todos queremos tener éxito.
Pero… ¿qué es “éxito”?


¿Qué es exactamente “tener éxito”?
Para algunos es “ganar dinero”.
Para otros es “obtener fama”.
Para otros es “tener poder”.
Para otros es conseguir un trabajo importante, muy demandante, con muchos viajes, con mucho personal a cargo.
Para otros es lo contrario: sobrevivir trabajando lo menos posible, cargar con poca responsabilidad, tener mucho tiempo libre.
Para otros es formar una gran familia.
Para otros es no tener pareja estable, no tener hijos y viajar mucho.
Por cada persona hay una definición de éxito.
Esto es lógico, ya que “tener éxito” es simplemente “concretar los objetivos que nos proponemos”.
Sean cuales fueren esos objetivos.
Eso sí, sin objetivos preestablecidos no hay posibilidad alguna de éxito.
Si no se adonde quiero ir, obviamente no podré llegar.
Si no se qué quiero alcanzar, lógicamente no podré alcanzarlo.
En realidad no habrá nada que alcanzar.
Y obtener algo de manera casual no es “éxito” sino “azar”, no representa ningún mérito personal, y no genera esa particular satisfacción que surge de proponerse objetivos y luego alcanzarlos, a través del esfuerzo y la perseverancia.
Tener éxito no es simplemente “que sucedan cosas buenas”, sino proponérnoslas y hacer que esas cosas sucedan, de manera premeditada, planificada.
Fijar objetivos, como primera medida, es imprescindible para luego tener una referencia que nos permita evaluar nuestro accionar y nuestros resultados.
Así lo destacó Stephen Covey en su famoso libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” , incluyendo como segundo hábito: “comenzar con un fin en mente”.
Es decir, fijar objetivos, antes de actuar.
Y, por supuesto, jamás actuar sin objetivos.
¿Pensó usted alguna vez que, si una persona no tiene objetivos fijados, entonces de ninguna manera se puede juzgar si lo que está haciendo es conveniente o no?
No tener objetivos es literalmente como “navegar a la deriva”, sin un destino, sin brújula. Ningún puerto al que arribemos será correcto, ni incorrecto.
Simplemente no habrá forma de medir. No habrá forma de evaluar.
Sin objetivos pre-fijados, ninguna acción puede ser considerada correcta o incorrecta.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber.

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John Maxwell

"Nuestra actitud es la fuerza primaria que determinará si tenemos éxito".


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El trabajo en red: prácticas y soluciones

Entrevista al Sr. Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate, emprendimiento familiar dedicado al desarrollo de proyectos productivos y comerciales para emprendedores y ONGs a través de Internet, Trelew, Chubut, Argentina.

1. Sr. Alesanco ¿Cuánto tiempo hace que es director de la Consultora Calafate?

Consultora Calafate se creó en 1998 como microemprendimento familiar y como resultado de una oportunidad de negocio basada en el autoempleo.
Su misión es: “Ocupar al Desocupado” y no debe entenderse esto solo como emplear al desempleado... sino mas bien, convertir el tiempo ocioso de cada uno, empleado o no, en tiempo útil y productivo.
Debemos recordar que desde la mitad de los noventa hasta aproximadamente el 2002, se dio un fenómeno basado en la proliferación de servicios basados en el autoempleo como recurso único. En Trelew, la oferta superaba ampliamente la demanda.
El fracaso, de los pequeños y medianos emprendimientos, no solo en Trelew, sino en latinoamérica toda, superaba el 87%, una gran mayoría quebraban dentro de los tres primeros años, y esto se debía a determinadas condiciones muy propias del sector micro, por otra parte me tocaba de cerca ya que es el segmento en el que mi emprendimiento desarrolla su estrategia de negocios. De manera tal que en el 2002, un poco más consolidada la consultora, consideré como necesario dos ejes estratégicos fundamentales: El primero comenzar a trabajar en red, el segundo la integración del modelo virtual en internet para hacer crecer los límites territoriales de Trelew y llegar a mercados potenciales mas diversos no atascados en el entorno territorial de lo local.


2. ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?

Al ser un microemprendimiento familiar, mi responsabilidad principal es coordinar el funcionamiento. En una microempresa de servicios los roles son dinámicos, austeros, bien definidos. Como se verá, no se puede hablar de gerenciamiento, si en cambio de gestión ejecutiva y hasta de cierto liderazgo en la practica si se quiere.

3. ¿Cuántas personas trabajan en la red? y ¿cuáles son sus funciones?

El modelo de servicios que representa Consultora Calafate se ubica en el marco de una práctica poco conocida como el teletrabajo virtual.
Las personas no trabajan para mí, sino que trabajan para ellas mismas en equipo con la empresa. Esta es una cuestión clave para entender la “flexibilidad” tanto como la “integridad” de la misión y la visión de la consultora.
La relación es abierta con el sector profesional de las más variadas disciplinas. Con los nuevos profesionales y expertos formamos cada equipo por proyecto a ejecutar, repartiendo los roles según los perfiles requeridos y por el tiempo que demanda el contrato.
Las funciones de cada uno se definen por tipo de proyecto de acuerdo a la base de datos que tenemos. La dirección técnica a cargo del profesional competente (Generalmente es quien gestiona el Proyecto), el trabajo de campo con idoneos y la coordinación y tutoría por la Consultora.

4. ¿Cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en su función de coordinación?

La coordinación no es una técnica fácil, y las experiencias y malos ratos por inexperiencia en todos estos años son el más grande capital obtenido, por ello, no tengo dudas hoy para contestar esta pregunta. La Actitud Individual de las Personas es el problema en casi todas las situaciones complejas a resolver en una empresa. Comunicación y Negociación parece ser la clave.
Es un problema cultural difícil, porque ha sido instalado desde la práctica cotidiana, el modelo educativo y los propios medios masivos de difusión. Pero, es el talón de aquiles a encontrar en cada empresa, cuando todos los recursos humanos involucrados (hasta clientes y proveedores) pueden comprender eso, todo cambia, se hace posible y mas fácil.


5. ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?

En el caso de Consultora Calafate es mas sencillo porque el modelo de agencia de servicios ya está preparado para eso. Cada proyecto de conjunto requiere discutir todo el proceso y compartir y acordar los términos. En las empresas con empleados en relación de dependencia hay que instalarlo en cada uno de los actores, cambiar los patrones clásicos de hábitos que hoy ya son obsoletos para mantenerse posicionado en el mercado. Es más lento pero con resultados extraordinarios en el mediano y largo plazo. En todo caso, es la inversión que suele estar irresuelta en muchas PyMes locales que de pronto se ven vapuleadas por los acontecimientos sin saber que hicieron mal.
Y a quien recurro en estos casos? A la Red. Ese es el principio y el fin de la red virtual que mantenemos, la riqueza en la diversidad de experiencias y conocimientos es el sostén primordial. Cada contacto vale oro y esto es lo que le cuesta a veces tanto a la gente y a los economistas sobre todo definir cuando hablamos de “Capital Social”. Es un activo invalorable en cualquier empresa, sin embargo, muchas no lo están aprovechando en todo su potencial.

6. ¿Qué ha aprendido de esas experiencias?

El sector de la pequeña empresa, tiene sus bemoles, pero, es riquísimo en experiencias, he conocido tan variados tipos de emprendimientos, en tan distintos lugares, en tan distintas circunstancias que no aprender de ellas es imposible.
Pero quisiera dejarle tres sintéticas conclusiones pero muy elocuentes:
Una, de un viejo proverbio chino, Cuando el Alumno está, el Maestro aparece. Es decir, hay que tener la actitud de querer cambiar, formarse, primero que nada.
Dos, de Peter Drucker, el gerente, debe llenarse la cabeza de preguntas permanentemente. Generalmente, (el gerente) puede resolver casi todas las situaciones difíciles mejor que nadie por un solo motivo, esta mas cerca del problema que ningún consultor externo. Y desde luego de las soluciones. Sin embargo, tiene que aprender a preguntarse, a explorar nuevas miradas... Allí es donde el consultor externo tiene participación.
Tres, un viejo adagio empresarial: En una Empresa cualquiera. Si el cadete anda mal... echen al Gerente!
Esto no dice otra cosa que, el Gerente debe saber cambiar, debe aprender a comunicarse, a integrarse y a liderar un equipo inteligente de trabajo mas allá de las premisas básicas que siempre fueron: Planear, Organizar, Dirigir, Entrenar y Revisar lo que se hace. Todas estas palabras forman la palabra PODER, que es lo que el gerente debe ejercer con eficiencia y eficacia.

7. ¿Qué les recomendaría a otros que pudieran actualmente desempeñarse en una función similar a la descripta por usted?

Deben aprender a pedir ayuda. Estar abiertos a perspectivas que no son las propias... no tenerle miedo al cambio, duele menos que estancarse y empezar a retroceder en el terreno ganado.
Quitarse la venda invisible de la rutina de los ojos. Mirar y ver todo de nuevo cada vez. Entender que la globalización en Argentina como en Trelew es solo la punta de un témpano de hielo mucho mas grande y revolucionario que viene llegando. Trelew, se apresta a vivir los tres próximos años un crecimiento abrupto de una forma tan extraordinaria como competitiva.
Es el momento de instalar la innovación creativa en las empresas y sacudirse los viejos hábitos fuera del negocio tal como lo llevamos. Innovar, no significa tirar todo que ya tenemos por la ventana y empezar de nuevo... Significa poner en valor lo que se tiene, con los recursos que se tienen y este donde uno esté.

Autor: Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate
Mail: fundcalafate@yahoo.com.ar
Sitio web: ar.geocities.com/fundcalafate/indez20.html

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¿Qué haces cuando alguien te dice NO !! ?

El obtener UN NO COMO RESPUESTA sea cual sea la situación, el momento de nuestra vida, quien nos lo diga, suele ser con seguridad el principio de muchas "conversaciones internas" de nosotros y sobre nosotros mismos.

- ¿Que te dices a ti mismo cuando obtienes un NO como respuesta?


Lo que te digas luego del primer minuto es fundamental y marcará tu experiencia, que se será acumulativa y recordatoria para las próximas respuestas iguales que recibas.

Y recordatorias me refiero a nivel emocional, a nivel actitudinal. A lo que tu cerebro reaccionará casi inmediatamente según lo que guarda en sus registros ante ese estímulo (respuesta escuchada: NO) que ha recibido, el proceso es casi inmediato.

Muchas veces las personas al escuchar un NO como respuesta lo asimilan como algo personal, que han fallado, que es a ellos a quien le dicen NO.

Confunden en más de una oportunidad que el no puede ser a la propuesta, que quizás ESE NO ni siquiera es a la propuesta, sino que quien responde no está en ese momento en su mejor momento.

- ¿Que situaciones recuerdas que tu respuesta fue un NO a otra persona, y fue motivada por no estar tu en tu mejor momento para responder o entender lo que te decían?

Si te sucede o sucedió alguna vez a ti . . .

-¿En qué situaciones crees que le puede haber pasado a otra u otras personas cuando te dijeron que NO?

El recibir UN NO COMO RESPUESTA lejos está muchas veces de ser algo personal. Poco habla sobre nuestra capacidad de hacer o de seguir haciendo. Es sólo un NO.

En ventas estadísticamente está comprobado que son varios lo NO hasta que llega UN SI ! ! ! Y SE CUMPLE ! ! !

En nuestra vida recibimos muchos NO.

TEN LA COMPLETA SEGURIDAD
QUE EL MOMENTO DE RECIBIR TU SÍ LLEGA Y LLEGARÁ MÁS DE UNA VEZ.

El camino de la vida es un acumular experiencias.

Detrás de un NO siempre está la posibilidad de un replanteo de forma, de situación, de propuesta, hasta de un replanteo de nosotros mismos apuntando a un mejoramiento personal, emocional, profesional, como padre/madre, como amigo/a, como pareja, como jefe, como ser humano.

- ¿Que personas te han dicho NO en tu vida Y HOY DEBERÍAS AGRADECER AQUELLA RESPUESTA?

- ¿Que te permitió aprender a partir de allí?

Autor: Luis Toledo.
E-mail: conversemos@sergestion.com.ar

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Anticiparse al Futuro: Planeamiento Estratégico

“Planificar o ser planificado”, así de simple y dramático podríamos definir la importancia de pensar, formular, ejecutar y controlar un plan estratégico para las organizaciones.
La frase que a primera vista parece sencilla y tal vez hasta un poco ingenua, encierra una complejidad e importancia tal que puede hacer depender de ella la propia existencia institucional.

El término Planeamiento Estratégico tiene en su denominación dos componentes bien diferenciados, pero que obtienen una sinergia sustancial al combinarse. Por un lado, Planeamiento y por otro, Estratégico.
Comenzaremos por el segundo para ser creativos.
Como todo término en Administración no existe una sola concepción del vocablo Estrategia, pero podríamos realizar una primera aproximación diciendo que las Estrategias son el conjunto de acciones y procesos mentales conscientes o inconscientes para lograr la anticipación y/o adaptación al contexto, con la finalidad de lograr los objetivos y metas, enmarcados en la Visión y Misión organizacional.
Obviamente como toda concepción quedarán fuera de la delimitación establecida un sinnúmero de elementos, pero para comenzar una breve introducción al tema le pido estimado lector acepte dicha propuesta.
Por otro lado nos encontramos con el término: Planeamiento. También aquí proponemos una de las infinitas posibilidades de conceptualización de este vocablo, por lo cual diremos que un planeamiento es la elaboración de un instrumento dinámico que se realiza en forma coherente y ordenado, en donde se deben contemplar todos los elementos básicos de la moderna administración estratégica.
Ahora bien sintetizando ambos conceptos podríamos expresar que el Planeamiento Estratégico es el que determina la dirección que debería seguir la organización en procura de lograr sus objetivos y metas, encuadrados en una forma coherente dentro de la Visión y Misión institucional.
Este instrumento es un elemento sustancial en el destino de las organizaciones.

Entre las Características más importantes del Planeamiento Estratégico podríamos mencionar las siguientes:

• Cooperativo/Competitivo: el Planeamiento Estratégico, tal como lo hemos expresado anteriormente es sustancial para que las organizaciones compitan en sus segmentos frente a otras organizaciones de similares o distintas características, posicionándolas de la mejor forma posible; no obstante, también coadyuva en forma sustancial a lograr las estrategias de cooperación y alianzas estratégicas necesarias con los distintos stakeholders relacionados con la organización.
• Prospectivo: un aspecto esencial que no se puede permitir dejar de tener un adecuado Planeamiento Estratégico, es la característica de ser prospectivo. Esto quiere decir que debe partir del futuro deseado (futurable), y trasladarse al presente, con la finalidad de establecer con notoria claridad las actividades necesarias para apuntar a ese futurable, aunque sea alcanzado el futuro posible (futurible).
• Holográfico: esto significa que el Planeamiento Estratégico debe tomar la totalidad de la organización teniendo en cuenta sus diferentes partes, pero no como aspectos aislados, sino asumiendo cada uno de ellos como una totalidad en sí mismos, reproduciendo el conjunto en su integridad. De igual modo, deberá tener en cuenta los aspectos esenciales del contexto pertinente de la institución.
• Sistemático: el Planeamiento Estratégico deberá adoptar una metodología de trabajo, que no culmina cuando termina de ser formulado, sino que es iterante, esto significa que deberá continuar el proceso en forma ininterrumpida para que cumpla con eficacia su cometido.
• Formal: es un proceso que debe cumplir con ciertas etapas -como se detallará más adelante-, por otro lado deberá integrarse a lo largo de la organización, a través de sus diferentes niveles y sectores.
• Emergente: concordantemente con las características anteriores, no se podrá descuidar aquellos aspectos del plan o aquellas estrategias que no surjan de manera formal y sistemática; sino que por el contrario surjan por canales no previstos, pero que constituyan aspectos neurálgicos para la organización, lo cual a posteriori deberían ser formalizados en el plan estratégico.
• Flexible: un adecuado plan estratégico es aquel que una vez formulado y puesto en práctica, permita adaptarse a las distintos condicionantes que se vayan generando tanto en los aspectos internos de la organización, como así también en su entorno.
• Conjetural: todo plan estratégico parte de determinadas hipótesis que por tratarse de aventurar y construir el futuro, son producto de determinadas suposiciones; es aquí sustancial la utilización como herramienta de apoyo los Escenarios.
• Largo Plazo: todo planeamiento estratégico es de largo plazo, sin pretender aquí determinar que tiempo exacto significa esto, ya que el mismo varía de acuerdo a diferentes parámetros (tipo de organización, sector en el cual se encuentra inmersa, productos, etc); y debería involucrar tanto a los planes de medio y corto plazo; en forma coherente y consistente.
• Orientativo: todo plan estratégico es una hoja de ruta o carta de navegación, con la cual la organización puede guiarse hacia el rumbo deseado; de ahí la importancia sustancial que el mismo tiene.


El Proceso del Planeamiento Estratégico
Un adecuado Planeamiento Estratégico debe contar al menos con cuatro etapas bien definidas, ellas son:
• Pensamiento Estratégico
• Formulación Estratégica
• Ejecución Estratégica
• Evaluación Estratégica

Sintéticamente (ya que en próximos trabajos profundizaremos en cada una de las variables intervinientes) podríamos especificar algunos aspectos centrales de cada etapa:

• Pensamiento Estratégico
Es la identificación y formulación precisa de la Visión y Misión organizacional (matriz de posicionamiento estratégico)

• Formulación Estratégica
Se establecerán los objetivos, metas, estrategias y planes partiendo de un diagnóstico del entorno de la organización (Amenazas y Oportunidades), como así también de la realidad interna (Fortalezas y Debilidades) [matriz FODA]

• Ejecución Estratégica
Se establecen los cursos de acción (estrategias alternativas) para los diferentes sectores, áreas y procesos organizacionales; como así también la aplicación de los indicadores de evaluación. (factores clave de éxito)

• Evaluación Estratégica
Es el momento en que se miden y evalúan los resultados. (balanced scorecard)

Si bien tener un adecuado plan estratégico no nos garantizará el éxito, si se puede decir que su ausencia es sinónimo de fracaso asegurado.

En las próximas entregas continuaremos profundizando las herramientas necesarias para llegar a tener un plan estratégico de excelencia para una organización enmarcada en la moderna administración estratégica.

Autor: Mg. Alejandro J. Torres
alejandrotorres@speedy.com.ar

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