Tablero de Comando

En el siguiente link del Club Tablero de Comando del profesor Mario H. Vogel, encontrarán información sobre los tres seminarios que se dictarán en Buenos Aires; Argentina, dirigidos a directores, gerentes, profesionales y consultores que deseen aprender a diseñar un tablero de comando con indicadores no financieros:

http://www.tablerodecomando.com.ar/taller/bsc-ex-4.htm

espero les sea de utilidad
un abrazo!
María José

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¿Cuáles son los beneficios de implantar ISO 9000?

“Las empresas que logran llevar a la práctica
sus ideas en forma simple, rápida y segura
son aquellas que sobrevivirán a los cambios continuos
y a la inestabilidad de los mercados”
Peter Drucker, escritor (Austria 1909 – EE.UU 2005)

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.


No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor preponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.

Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno
El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.
El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos.

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los siguientes:
•Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.
•Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados.
•Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.
•Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de mercado.
•Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.

Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la organización.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:
•Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.
•Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
•Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
•Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.
•Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado.
•Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
•Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios estratégicos.
La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.

Adecuada implantación
Citado al principio de este artículo, Peter Drucker identificaba como las empresas “que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura”. La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la empresa siga una serie de pasos:
•Definir cuál es el objeto de la empresa
•Determinar cuáles son los procesos clave que definen «qué» es lo que se hace
•Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en el seno de la empresa
•Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa, determinando responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo.

Este proceso de implantación del SGC consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, no simplemente aplicar un maquillaje, y debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización.

La adopción de un SGC constituye una decisión estratégica de la alta Dirección de la empresa, cuyo diseño e implantación están influenciados por las diferentes necesidades, los propósitos particulares, los productos o servicios que proporciona, los procesos que emplea, y el tamaño y estructura de la organización.

Brecha entre el “saber” y el “hacer”
En muchos casos, los líderes de las empresas saben lo que deben hacer para implantar adecuadamente un SGC, pero no lo hacen. En general, algunas de las variadas causas de este comportamiento son:
• La conversación sustituye a la acción
• La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento
• El miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento
• El uso de inadecuados indicadores de control de gestión obstaculiza el razonamiento
• La competencia personal interna impide el trabajo en equipo

Esta brecha que se genera entre el “saber” y el “hacer” se puede minimizar a través de algunas de estas actitudes:
• Usar el “qué” antes que el “cómo”
• Entender que el conocimiento surge de hacer y enseñar
• Priorizar la acción, antes que los planes muy sofisticados
• Comprender que no hay acción sin errores
• Desterrar el miedo al fracaso
• Hacer que las personas enfrenten a la competencia y no lo hagan entre sí
• Utilizar indicadores de control de gestión que sirvan y guíen la acción
• Comprometer a los líderes en la acción, y no sólo en la toma de dediciones

Bibliografía
Pfeffer, Jeffrey / Sutton, Robert, The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School Press, 2000.
ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000.
ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000

Autor
Ing. Hugo González, Consultor en Calidad y Gestión Empresaria.
http://www.calidad-gestion.com.ar
hugogonzalez@calidad-gestion.com.ar
El Ing. Hugo González colabora con empresas industriales y de servicios con el objetivo de incorporar mejoras en la calidad de sus operaciones, a fin de volverlas aún más eficientes y rentables, y afianzar su crecimiento. Se especializa en Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000, análisis de mejoras en procesos, cuadro de mando integral, diagnóstico de capital humano, y capacitación en temas vinculados a la calidad.

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Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.
Drucker se interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional de cómo deberían gestionarse las organizaciones.
En 1969, Peter Drucker, en su libro más conocido “La era de la discontinuidad”, escribió una sección sobre “la Sociedad del Conocimiento”, basándose en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker añadió que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del P.I.B. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”. Para Drucker, los recursos naturales, mano de obra y capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos. No olvidemos que nos encontramos, en esos momentos, en los albores del modelo de empresa multinacional –y transnacional, que atraviesa fronteras- que se extendería por todo el globo como paradigma de la economía más avanzada. Dicho discurso, el de las empresas de talla mundial, se apoyaba en el auge de las industrias, las redes de información, liberando del peso de las fronteras a los gestores de la producción, consumidores y productos, interconectándolos en un mercado único que se autorregula para decretar la irracionalidad del Estado-nación, y por consiguiente de la caducidad de las políticas públicas.

Recibió la medalla presidencial de la libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en el 2002. Fue el presidente honorario de la fundación Peter F. Drucker para el Management sin ánimo de lucro, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

Fuente: Enciclopedia libre Wikipedia: http://es.wikipedia.org

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Empresa Familiar: La sucesión

Una empresa familiar es una organización operada y controlada por los miembros de una familia. Son empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas.

La empresa de familia debe enfrentar siempre, a lo largo de su crecimiento, distintos tipos de problemas, poniendo estos en orden, los tres más difíciles de superar son: la sucesión, la sucesión y la sucesión.

Siempre aclaro, en todos los artículos que he escrito, que cada empresa es un ente único e irrepetible, y que no se puede generalizar en cuanto a metodologías y practicas para enfrentar y solucionar los problemas que se deben enfrentar.
Es muy probable que muchas empresas estén operando con prácticas que van en contra de lo que los especialistas definen como exitosas, y sin embargo tengan éxito. Son tantas las variables que influyen y entran en juego en el manejo empresario, que lo mejor es adaptar los comportamientos a cada situación en particular.
Cuando, los que trabajamos aconsejando a empresarios, definimos prácticas o formas de actuar, lo que estamos haciendo es, en base a la experiencia, recomendar acciones que es muy probable que eviten el problema o el conflicto, pero de ninguna manera podemos decir que existan metodologías que se puedan aplicar a todas las organizaciones, como recetas, y asegurar el éxito.
Eso sería como decir que existen recetas que, si usted las sigue, le aseguran una vida plena de felicidad, y todos sabemos, o intuimos, que debemos ir tomando decisiones a medida que vamos creciendo y que se trata de hacer lo que se puede para ser feliz.

La sucesión

Es en la práctica la más traumática, para todas las partes, de las etapas de vida de las Empresas de Familia.
Es problemático para quien debe dejar la empresa en manos de la otra generación. Si el sucedido no tiene en claro que hacer con su vida después del retiro, si no preparó bien a los sucesores, si se siente “padre” de la empresa y siente que debe dejar a su “hijo”, si siente que la pérdida del control es perdida de poder y respeto, si no está preparado, en definitiva, para comenzar esa etapa de la vida, que se percibe como la última, aceptando los nuevos parámetros y formas de aportar su experiencia en los que lo rodean.
Es problemático para los que van a tomar la dirección de la empresa. Si los sucesores no fueron preparados para eso, si perciben que no están habituados a tomar otro tipo de decisiones, si no entienden que son responsables de continuar y mantener el negocio que abastece a toda la familia, si no son capaces de hacerse respetar por los empleados que toda la vida respondieron a su padre, si no están preparados en definitiva, para comenzar esa nueva etapa de la vida, donde comienzan a hacerse cargo de sus vidas.
Es problemático para la familia. Porque, normalmente, sucesor y sucedido, que están enfrentando cada uno su respectiva crisis, conviven o se reúnen habitualmente y nadie disfruta cuando los afectos sufren, y más si alguno se siente responsable, directa o indirectamente de ese sufrimiento.
Es problemático para los empleados. Porque deben adaptarse a la nueva forma de dirección, es muy difícil que nada cambie en la sucesión, cada uno tiene su forma de liderar. Normalmente, los empleados más antiguos, establecieron algún tipo de vínculo sentimental con el anterior director, entonces sienten que pierden esa relación.
Es problemático para proveedores y clientes, generalmente por las mismas razones que los empleados.
En definitiva todos, absolutamente todos, los involucrados de una manera u otra con la sucesión deben atravesar una etapa de crisis.
La profundidad y consecuencias de estas crisis van a depender de la forma que se acompañe el cambio.
Normalmente somos reacios a los cambios, sobre todo a los cambios bruscos, cuanto mayor es la intensidad del mismo mas resistencia oponemos. Aceptamos la evolución porque son pequeños cambios sutiles y continuos y casi no los percibimos, pero somos reacios a las revoluciones, nos asustan, y las aceptamos sólo si la situación anterior a ella es insoportable.

No existen recetas para enfrentar la sucesión.

Pero, si entendemos que genera este proceso en cada uno de los involucrados, es probable que podamos entender las reacciones, propias y ajenas, extrañas o inesperadas que aparecen en esta etapa, y que generan peleas y discusiones y hasta, a veces, roturas de relaciones irreversibles.
Se trata de saber que vamos a pasar por una crisis, que cada uno va a experimentar formas nuevas de vivir y de trabajar, que cada uno va a estar aprendiendo y acomodándose a esa nueva situación. Entonces, si se habla, si todos tratan de entender y entenderse, se ataca a los problemas y no a las personas, y tratan de ayudarse unos a otros.
Casi siempre es indispensable pedir ayuda, tener a alguien que actúe de mediador y pueda ver los problemas desde afuera, sin involucrarse emocionalmente.
Lo mas recomendable, siempre entendiendo que no es una receta, es encarar la sucesión en etapas.
Que los sucesores vayan haciéndose cargo de algunos sectores, de acuerdo a sus capacidades, producción, o administración, o compras, y comiencen a tomar decisiones por cuenta propia. En esta etapa es imprescindible crear el órgano de gobierno de la empresa, el directorio, donde se discuten y se deciden las acciones estratégicas, con la participación de los sucesores. De esta forma se van enterando de cuales son los valores, las competencias esenciales, las fortalezas estratégicas y la forma de solucionar los problemas. En estas reuniones, también se controla la marcha de los negocios, ventas, rentabilidad, RESULTADOS.
De a poco el sucedido va dejando los puestos operativos y comienza a participar sólo de las reuniones de directorio, como un accionista, controlando sólo los resultados sin participar de las decisiones del día a día. Así los sucesores van asumiendo la responsabilidad de obtener resultados de su gestión. Siempre entendiendo que cada uno está atravesando su propia crisis.

Autor: Ing. Santiago Antognolli, www.pymesdefamilia.com.ar

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Los oficios… ¿una especie en extinción?

En otra época era común llevar los zapatos al zapatero, para que le hagan media suela y taco. También nuestro amigo el relojero, anualmente le hacia una limpieza a nuestro reloj.
Eso hoy no se ve, de a poco, el avance tecnológico hizo desaparecer algunos oficios.
Claro, uno dirá: “pero las mejoras tecnológicas y los nuevos equipos, generan productos de mejor calidad mejorando la productividad”, y eso es cierto, pero ¿que pasa cuando el oficio que desaparece esta relacionado directamente con estos equipos?
Cuando hablamos de oficio no hablamos de profesionales, de masters especializados, estamos hablando de personas que realizan tareas, muchas veces casi artesanales que son transmitidas de generación en generación.

Paradójicamente los oficios electromecánicos, es decir los que se requieren para mantener los equipos productivos, están tan tomados de la mano de los avances tecnológicos que no podrían desaparecer.

Breve reseña histórica

Todos conocemos los efectos de las políticas económicas de la década del 90 y también hemos vivido la crisis del 2001.
Si vemos la evolución de la tasa de desocupación de la población económicamente activa, el año 2002 fue un record histórico (uno de esos records negativos que logramos a veces en nuestro país).
Si a esto le sumamos los años que en el país no se hicieron obras, que son la fuente natural de generación oficios, y buscando la etimología de la palabra oficio: del latín officĭum Opus = Obra Facere = Hacer “Hacer Obras”.
Podemos afirmar que se hizo lo imposible para que los oficios desaparecieran del ámbito industrial.

Diagnóstico

Intuitivamente alguien podría deducir que si hay mucha desocupación no tendrían que existir problemas para contratar mano de obra de cualquier tipo, pero no era así, ya que, por un lado a un obrero con oficio, le ”convenía” mas cobrar los planes sociales y realizar algunas “changas” por su cuenta y por otro lado la contratación de la mano de obra estaba centrada en los costos y no en la calidad, mas que nada por no contar con herramientas para medirla.
Esto hacia que las empresas contrataran el personal al menor costo posible, lo que da la siguiente ecuación:

Salarios bajos + personal sin oficio = Tareas de mala calidad.

Esto hizo que las grandes empresas (comitentes) buscaran que las Pymes (contratistas) contrataran a personal calificado para evitar las tareas de mala calidad que crecían atentando con la necesidad mantener los equipos produciendo sin fallas.
Para eso se busco mejorar el valor horario en los contratos, pero las Pymes no respondieron como se esperaba, esto es, invirtiendo en capacitación y selección de su personal.
De esta forma se crea un verdadero circulo vicioso: cuando mas costosa resultaba la mano de obra, las tareas de mala calidad continuaban creciendo.


¿Como se crea la certificación de oficios?

Esto obligo a buscar un instrumento que valide la calidad de la mano de obra.
La empresa Tenaris Siderca se contacta con la Universidad Tecnológica Nacional, Regional Delta y nace la certificación de oficios.
Para ello se crea un Comité Asesor Regional Interempresario (CARI) que tiene como misión de armar todo lo referente a un examen para certificar a las personas con oficios electromecánicos.
Luego de Tenaris se suman otras empresas principalmente fue muy valioso el aporte de Esso, también se suma Petrobrás y muchas Pymes.
Tengo el honor de ser miembro fundador de ese comité donde comparto hasta el día de hoy muchísimas experiencias junto a directivos y docentes de la universidad, como responsables de las Pymes y los obreros que se certifican.
La creación de esta certificación no fue fácil ya que tuvimos que “inventarla” mas que nada para satisfacer la realidad de las empresas de la región y como dice la canción “caminante no hay camino se hace camino al andar”.
El camino fue hacer un diagnostico de la realidad en las empresas, para eso se analizaron las fallas causadas por tareas de mala calidad en los equipos durante los últimos dos años, se consultaron a expertos de los distintos oficios para que indiquen los problemas mas frecuentes que encontraban y para que definan el perfil deseado para cada oficio y también se analizaron unas 70.000 tareas que eran realizadas por los contratistas.
Con estos datos se diseño la metodología evaluatoria y se creo el procedimiento de la certificación de oficios.

¿Como se certifica?

La certificación consta de tres partes:
Entrevista previa: Se realiza cuando la persona se presenta en la Universidad y un docente experimentado le explica en que consiste la certificación de oficios y le pide que le cuente su experiencia laboral.
Esta etapa es muy importante para quitar los temores de las personas que no estan acostumbradas a este tipo de experiencias y menos en una Universidad como para valorar su trayectoria profesional en su oficio.
Examen Teórico: Se realiza el mismo día de la entrevista previa y consiste en un cuestionario escrito del tipo múltiple choice de 30 preguntas divididas en 6 módulos temáticos. El objetivo de este examen es evaluar si la persona tiene una base teórica para el desarrollo de su oficio. Estas preguntas surgen en forma aleatoria de una base de datos lo que permite que cada examen sea personalizado. Se aprueba con el 70% de las respuestas correctas y tiene una vigencia de 1 año.
Examen Práctico: Esta es la parte mas importante de la certificación. Para poder pasar este examen es condición haber aprobado el examen teórico. El examen se realiza en los talleres de la universidad desarrollando entre 3 y 4 tareas diferentes del oficio. No solo se evalúan los resultados sino también aspectos como la calidad, seguridad, prolijidad etc.
La aprobación de este examen define el nivel de conocimiento del oficio de la persona, si obtiene entre 70% y 85% obtiene el Nivel I, si obtiene mas del 85% y además demuestra capacidad de transmitir su oficio a otra persona obtiene el Nivel II.

¿Que se certifica?

Se certifican los siguientes oficios electromecánicos:

• Mecánico.
• Lubricador Cobrista.
• Soldador.
• Carpintero Metálico.
• Tubista / Cañista.(Piping)
• Electricista.
• Instrumentista.
• Montador Eléctrico.
• Electricista Media Tensión

A las personas certificadas se les entrega un certificado y una credencial emitidas por la Universidad Tecnológica Nacional.

Creciendo:

La evolución de la certificación fue constante con un promedio de 300 personas certificadas por año. Se han presentado unas 2000 personas de las cuales un 60% ha obtenido su certificación de oficio.
El éxito de esta experiencia en la región hizo que otras regiones quieran implementarlo, para eso se organizo un Comité Nacional por medio del Rectorado Nacional de la Universidad Tecnológica y ya se esta llevando esta experiencia a San Nicolás, Bahía Blanca, Neuquén, Córdoba, Mendoza entre otras regiones.

Los próximos pasos:

El objetivo fundamental es lograr la acreditación de este método en el Organismo Argentino de Acreditación, para que de esta forma la certificación tenga un alcance internacional.
Las tareas para obtenerla nos permitirán tener un sistema nacional Standard de certificación de oficios.


Conclusión

Para terminar prefiero relatarles algunas de las tantas vivencias que disfrute en estos más de 4 años trabajando en el tema con un grupo maravilloso de personas que tienen como objetivo mejorar que los oficios no sean una especie en extinción:

• El día que se entregaron las 50 primeras credenciales donde los organizadores nos sorprendimos viendo como llegaban las personas que recibirían su credencial junto a sus familias vestidos para una fiesta.
• Los profesores haciendo lo imposible para que las personas puedan demostrar lo que saben.
• Los planteos de los problemas sociales que nos hacían sentir que esto iba más allá de un examen, en ella se jugaban el sustento de sus familias.
• Alejandro, el primer certificado, y la posibilidad de ver su evolución no solo profesional y económica, sino como persona agradecida transmitiendo su experiencia en Neuquén.
• Ver como los “viejos” enseñaban el oficio a los “jóvenes”, ver como muchos “agarraron los libros”, ver como mejoro el nivel de la mano de obra y por sobre todo ver como se abrían paso aquellos que estaban certificados.

Sin lugar a dudas fue mucho más fácil destruir los oficios que cualquier intento por preservarlos de su extinción. Esto es solo una parte muy pequeña de todo lo que hay por hacer, más que nada en la capacitación que es la verdadera asignatura pendiente.

Les puedo asegurar que en esta experiencia el camino no fue fácil, pero hay que hacer que las cosas sucedan.

“Encontraremos el camino o lo haremos”
-Aníbal-

Autor: Sr. Jorge Menéndez, miembro del un Comité Asesor Regional Interempresario.

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Responsabilidad Social Empresaria

Pongo a disposición de ustedes, el link del Banco Interamericano de Desarrollo para que accedan a los distintos trabajos de investigación que dicho organismo viene realizando en materia de Responsabilidad Social Empresaria.

http://www.iadb.org/csramericas/iaccsr_entrada.html

un abrazo!
María José


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¿Por qué la creatividad será clave en los negocios? (1° Parte)

Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continúan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente.
Ahora, la eficiencia y la resolución de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan de por sí. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar en el mundo de los negocios, son tres C: Competencia, Capital y Creatividad. Estos son los tres elementos que más importarán en el futuro.


• ¿Por qué necesitamos la creatividad?
• ¿Qué es la creatividad?
• ¿Cómo la logramos?
Imagínese que un grupo de personas quiere llegar a una ciudad. Todo lo que precisan hacer es decir “queremos llegar a esa ciudad, esa es nuestra misión, nuestro destino”. Una vez que hayan tomado la decisión, ya no es difícil llegar a la ciudad. Hay carreteras, autopistas, autos, hay distintas maneras de llegar. Ahora miremos la situación desde otro ángulo. Las mismas personas dicen “sería lindo llegar a la cima de la montaña”, pero en esta oportunidad no alcanza con decir “ese es nuestro objetivo, queremos llegar a la cima de la montaña”. Esta vez tenemos que aprender algunas técnicas de montañismo. Entonces hablar solamente sobre la creatividad, decir “nosotros somos una organización creativa”, a no ser que ustedes sepan cómo implementar esto, no alcanza.
Muchas personas, muchas organizaciones hablan sobre cuán creativos son, sobre cuán creativos quieren ser, pero esto no alcanza, es necesario aprender a ser creativos.
¿Por qué es necesaria la creatividad?
Hay dos tipos de creatividad.
El primer tipo es que nosotros sabemos dónde queremos ir y queremos encontrar una manera mejor para llegar a ese punto. Este tipo de creatividad se llama mantenimiento: atender la casa, hacer lo que hacemos pero hacerlo mejor. Hacerlo mejor puede querer decir con menos costos, con menos errores, más eficientemente, con mayor simplicidad, y con mayor calidad. Para todo esto precisaremos la creatividad para poder lograr una mejora. La mejora es clave, la mejora significa “consideremos lo que estamos haciendo, tal vez lo podamos hacer de una manera mejor”.
El segundo tipo de creatividad es cuando nosotros queremos hacer también otras cosas o en cambio otras cosas.
En las culturas occidentales, consideramos una situación y decimos: esto es un problema, esto es un defecto, esto está mal, es demasiado costoso, esto es un cuello de botella, corrijámoslo. Consideramos las mejoras como resolución de problemas. Este es un uso de la mejora, solamente uno.
Los japoneses, en cambio, dicen “esto es bueno, esto es maravilloso, por lo tanto, hagámoslo mejor”. Es una enorme diferencia: la mejora no es solamente resolución de problemas; la mejora no es solamente corregir lo que está mal. La mejora puede incluir cosas que están bien, y encontrar una mejor manera de hacerlo.
También se precisa la creatividad cuando trabajamos con la información. Pensamos que si recabamos suficiente información, la información va a pensar por nosotros. ¿En el futuro qué es lo que va a importar? Cómo armar la información para generar valor. La información es de extrema importancia, pero cómo la combinamos, la armamos para generar valor, eso es lo que importa.
Hay personas que creen que si analizan la información van a obtener nuevas ideas. Y no es verdad. Si ustedes analizan la información, esto les va a permitir elegir una de sus ideas estándar para aplicarlas, y a veces combinamos dos ideas, pero el análisis de la información no va a generar nuevas ideas. ¿Por qué? Porque el cerebro solamente puede ver lo que está preparado para ver. Y a no ser que ustedes hayan preparado la idea en la mente, no la van a poder ver en la información. La información de por sí, sin ideas, es débil. La información es de extrema importancia, pero no puede sustituir las ideas. ¿Precisamos la información? Sí. La información es excelente pero también precisamos ideas. Y simplemente obtener más información no va a alcanzar.

Autor: Edward de Bono - El poder de la creatividad y la innovación
Fuente: Mg. Ladislao Huber, www.visionholistica.com

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Secretos Empresariales

Pongo a disposición de ustedes, el link para suscribirse en forma gratuita a la Revista de Gestión y Negocios "Secretos Empresariales". La misma tiene una periodicidad mensual y se puede descargar en formato pdf.

http://secretosempresariales.blogspot.com


hasta pronto!
María José


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La culpa de mis problemas la tiene . . .

Desde el momento en que inicie esta lectura, hay posibilidades de que ya no vea los “problemas” que tiene con los mismos ojos.
¿A que me refiero?

En más de una oportunidad la causa de nuestros momentos incómodos, molestos, o por decirlo de alguna forma algo más conocida:

La causa de “los problemas” que USTED tiene es por “culpa” de “esa persona” que Usted ya sabe. Corríjame en cuanto me equivoco.

Lo invito a ver la escena desde otro punto de vista:

Imagínese Usted y esa persona en el momento del “conflicto”.


Con la escena desarrollándose coloque un tercer personaje invisible que será Usted como observador de la situación.

Con una mano en el corazón, porque creo que Usted tiene corazón, ¿verdad?.

¿Qué parte de responsabilidad real tiene Usted en esa situación que le molesta?

¿Qué ha hecho?, o en todo caso ¿qué no ha hecho hasta ahora para que esa situación siga repitiéndose en su vida?

¿HASTA CUANDO?

El hacer o el no hacer en este caso sigue generando un resultado: el que Usted ya sabe . . .

¿HASTA CUANDO?

Dejemos la responsabilidad del otro para cuando el otro decida cambiar.

¿Y USTED? Que hace falta para que Usted EMPIECE a hacerse RESPONSABLE hasta de esas situaciones que no le gustan, y es por eso que es más fácil decir, explicar, hacerle a entender a los otros que la culpa de sus problemas la tienen los otros, o la situación del momento, o por aquella situación que pasó hace tiempo y que hoy le sirve de excusa perfecta como explicación y justificación a sus problemas.

HÁGASE CARGO!!!

El momento ES AHORA, SEA USTED SU PROPIO HÉROE!!!

Busque sólo una situación, comience por una.

HAGA DISTINTO, MIRE DISTINTO, COMPÓRTESE DISTINTO, ASUMA SU RESPONSABILIDAD, deje de mirar lo que le toca al otro.

ES MUY PROBABLE QUE CAMBIANDO USTED, la situación, cambie.

USTED ES UNA SOLUCIÓN A SUS “PROBLEMAS”, mire distinto.
Tome e incremente la parte de responsabilidad que a Usted le toca.
SEA EXAGERADO, no estará de más. ASUMA MÁS RESPONSABILIDAD.

BUSQUE FORMAS DISTINTAS DE VER LA SITUACIÓN, CAMBIE, CONSULTE, PIDA AYUDA, HAGA, HAGA, Y HAGA.

Conversemos . . .
Una de las finalidades de una Conversación de Coaching Ontológico es entender para luego aprender que hay otras formas de ver las situaciones que nos incomodan o que queremos modificar en nuestras vidas. SÓLO HAY QUE ESTAR DISPUESTO A ACEPTARLO, SER PARTE DE LA SOLUCIÓN, Y COMENZAR A TRABAJAR EN ELLO. Sólo se logra HACIENDO!!!

Converse con alguien, “ESCUCHE EN SILENCIO, SIN INTERRUPCIÓN Y LUEGO MEDITE” como otros ven su situación y que harían para comenzar a solucionarla.

Hay quien dice que por lo general es más fácil siempre ver lo que las otras personas deberían hacer para solucionar sus problemas.

SI USTED TIENE QUE DAR UNA OPINIÓN CONSTRUCTIVA de hacer algo distinto a otra persona que tiene un problema similar al suyo:
¿QUE LE DIRÍA para que ella se anime y de el primer paso?

Hay veces que no se puede ver una posible solución a un problema porque se lo tiene muy pegado a la nariz y no se puede ver más allá de eso.

Comience por algún lado. DÉ EL PRIMER PASO.

En todo caso si Usted logra comenzar una transformación en Usted mismo, su mundo cambia, sus problemas también y el mundo de las personas que lo rodean también cambiará.

EL MOMENTO ES AHORA!!!

USTED PUEDE, ESTED ES UNA SOLUCION, CONFIE, ACTUE Y ADELANTE!!!
DISFRUTE SU VIDA!!!

Autor: Luis Toledo.
E-mail: conversemos@sergestion.com

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Henry Ford

(Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863 - 7 de abril de 1947)
Henry Ford fue un industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.

La introducción del Ford T en el mercado automovilístico prolífico que llegó al número de 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas conocidas más ricas del mundo.
A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70 y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costos llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de Norte América y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.
Ford sufrió un primer ataque en 1938, tras el cual pasó la dirección de su compañía a Edsel. La muerte de Edsel en 1943 sacó a Henry Ford de su retiro. Sin embargo, con una salud ya bastante deteriorada, cedió la presidencia a su nieto, Henry Ford II, en septiembre de 1945, y se retiró por completo. Murió en 1947 de una hemorragia cerebral a la edad de 83 años en Fair Lane.

Fuente: Enciclopedia libre Wikipedia: http://es.wikipedia.org

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Add Travel Group: Servicios Turísticos Personalizados

Ofrecen servicios turísticos específicos y personalizados a un público selecto, tales como las “Rutas Gastronómicas y del Vino” en distintas regiones de la Argentina.

Add Travel Group es una empresa de viajes y turismo que se inició en el mes de septiembre del 2007 en la zona del microcentro, en la ciudad de Buenos Aires, Argentina.


La idea surgió como iniciativa de tres licenciados en turismo que decidieron asociarse, con el objetivo de emprender una actividad nueva e innovadora en la industria de viajes y turismo.
Los tres socios se ocupan del área de ventas, según las zonas geográficas de: Patagonia, Caribe y Brasil, Norte. Además uno de ellos se desempeña en el área administrativa.
Si bien llevan apenas cinco meses funcionando, consiguieron insertarse con éxito en los mercados tanto nacionales como internacionales.
La empresa diseña sus propios productos estrella como las “Rutas gastronómicas y del vino” y las ofrece en distintas regiones de la Argentina. Además brinda una amplia gama de servicios tales como: hotelería, spa, viajes temáticos en diferentes idiomas y turismo receptivo (para extranjeros).
La firma se enfoca en productos específicos y personalizados que están dirigidos a un público selecto, siendo los servicios de atención pre y post venta al cliente sus factores diferenciales respecto a las empresas competidoras.
El resto de los viajes y servicios no incluidos en estos aspectos son terciarizados a través de agencias mayoristas, lo que les permite mejorar la competitividad, principalmente en zonas como el Caribe que se caracterizan por ser mercados consolidados por empresas de larga trayectoria en el sector.
Los socios prefieren trabajar en equipo para lograr una gestión eficaz; toman las decisiones en forma conjunta y todos asumen la responsabilidad de realizar el seguimiento paso a paso de cada venta al cliente, así como de los procesos de planificación y finanzas.

Para contactarse con la empresa:
www.addtravelgroup.com
info@addtravelgroup.com
Viamonte 611- 6 H Ciudad de Buenos Aires
Phone/Fax: 011 41377801/ 41377799
Lic.María Eugenia Monsalvo: eugenia@addtravelgroup.com

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Integración de la Visión con el Plan Estratégico

El Diagnóstico Estratégico F.O.D.A. y su síntesis es el paso inicial del proceso estratégico. El posicionamiento con su propuesta de valor, el diseño del conjunto de actividades y la elección de concesiones son los pasos previos para elaborar un Plan Estratégico adecuado que permita alcanzar la Visión.
El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles específicos a una elaboración posterior: tácticas y planes de acción.


La Visión es el adonde queremos llegar = el PARA QUÉ, expresa cuál es la empresa deseada, con la obligación de encontrar resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión.
Es importante tener en cuenta que la visión debe Comunicarse a los miembros de la organización.
“La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar, por lo que deben sentirse inspirados por ella”.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante. Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con la declaración de VISIÓN.

La Misión es la respuesta estratégica al QUÉ y consiste en las siguientes definiciones concretas:
-Qué necesidades vamos a satisfacer, con qué productos Y qué servicios.
-A qué mercado y en qué área geográfica.
-Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica (tecnológica u otra)

La Misión es entonces el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo.
Con base en la Misión y Visión se establecen los Objetivos a lograr.

El Plan Estratégico es el CÓMO alcanzar dichos objetivos.
“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.
La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el nexo entre la idea y la acción es el Plan Estratégico.
Un Plan Estratégico de acción sin una VISION es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un PARA QUÉ.
.. La Visión y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía, es la mejor esperanza para el futuro de la organización... “
“En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchísimos planes y programas, pero ninguna Visión”.
John P. Kotter

Autor: Ing. Carlos Conti, Director de la Consultora Estrategiza.
Fuente: John P. Kotter.

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Abraham Maslow

Psicólogo humanista estadounidense.
(Brooklyn, Nueva York, 1 de abril 1908- 8 de junio 1970).

Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judíos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el éxito académico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un niño bastante solitario, refugiándose en los libros.


Para satisfacer a sus padres, primero estudió leyes en el City College de Nueva York (CCNY). Después de tres semestres, se transfirió a Cornell y luego volvió a CCNY. Se casó con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abraham y Berta tuvieron dos hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que él pudiese acudir a la Universidad de la citada ciudad. Fue aquí donde empezó a interesarse por la psicología y su trabajo empezó a mejorar considerablemente.
Recibió su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicología y de la Universidad de Wisconsin. Es en este año cuando propone la teoría psicológica llamada hoy en día "Jerarquía de necesidades de Maslow", la cual es una teoría sobre la motivación humana. Un año después de su graduación, volvió a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empezó a interesarse en la investigación de la sexualidad humana.
Comenzó entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este periodo de su vida, entró en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horney, así como varios psicólogos de la Gestalt y freudianos.
En 1951 Maslow pasó a ser Jefe del departamento de Psicología en Brandeis, permaneciendo allí durante 10 años y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualización) y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí también donde empezó su cruzada a favor de la psicología humanística; algo que llegó a ser bastante más importante que su propia teoría.
Se le considera el iniciador de la tercera fuerza de la psicología. Las otras dos fuerzas son el psicoanálisis (Freud) y el conductismo (Watson).
Pasó sus últimos años semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 murió de un infarto del miocardio después de años de enfermedad.

Bibliografía
(2005), El management según Maslow: una visión humanista para la empresa de hoy, Barcelona: Editorial Paidós Ibérica.
(2001), Visiones del futuro, Barcelona: Editorial Kairós.
(1998), El hombre autorrealizado: hacia una psicología del ser, Barcelona: Editorial Kairós.
(1994), La personalidad creadora, Barcelona: Editorial Kairós.
1991), Motivación y personalidad, Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Fuente: Enciclopedia libre Wikipedia: http://www.es.wikipedia.com

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Libro de Stephen Covey

Desde aquí podrán acceder al libro "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen Covey, extraído de la Biblioteca Virtual de Capital Emocional.

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Toma de Decisiones: El Cuento del Águila

Normalmente todos los días tenemos que analizar situaciones que llevan a tomar decisiones. La calidad de estas decisiones tomadas por nosotros mismos así como por los demás integrantes de la organización marca, en general, el éxito o el fracaso de la misma.

Dada su importancia, podríamos pensar que todas las personas tienen en claro cómo decidir y están suficientemente entrenadas para su implantación.


Sin embargo no es así, la experiencia nos muestra que a menudo debemos replantear
aspectos que tienen que ver con nuestra propia personalidad.
Para ser eficaces en todo el proceso, debemos tener al menos confianza en nosotros mismos, así como también iniciativa, determinación y compromiso.

Los invito a observar las características señaladas en el cuento llamado “La renovación del águila”:

El águila es el ave de mayor longevidad de la especie.
Llega a vivir 70 años, pero, para llegar a esa edad, a los 40, deberá tomar una seria decisión.
A los 40 años, sus uñas están apretadas y flexibles, sin conseguir tomar las presas de las cuales se alimenta.
Su pico, largo y puntiagudo se curva, apuntando contra su pecho.
Sus alas están envejecidas y pesadas y sus plumas, gruesas.
Volar se hace tan difícil!!!!
Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar un doloroso proceso de renovación, que dura 150 días.
Este proceso consiste en volar a lo alto de una montaña y quedarse allí en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga necesidad de volar.
Después de encontrar ese lugar, el águila comienza a golpear su pico en la pared, hasta conseguir arrancárselo.
Después de arrancarlo, debe esperar el crecimiento de uno nuevo, con el que desprenderá una a una sus uñas.
Cuando las nuevas uñas comienzan a nacer, empezará a desprender, sus plumas viejas.
Después de cinco meses, sale para el famoso vuelo de renovación y para vivir 30 años más...............

Vemos que por más difícil que parezca la implantación de una decisión tanto en nuestra vida personal como laboral, podemos ser eficaces como el águila si desarrollamos al menos estas competencias esenciales.


Hasta pronto

María José

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Warren Benis

Las 5 cualidades de los líderes eficaces:
1. Hacer sentir importantes a los demás.
2. Promover una visión.
3. Admitir los errores.
4. Criticar a los demás solo en privado.
5. Mantenerse cerca de donde está la acción.




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¿Cómo vemos los cambios?

¿Realmente aceptamos los cambios en nuestras vidas y organizaciones?, ¿hasta qué punto estamos dispuestos a enfrentarlos y a considerarlos como oportunidades más que como amenazas?
Estas preguntas nos sirven para reflexionar sobre la forma en que abordamos los cambios y los desafíos de la vida, tanto a nivel personal como laboral.


Stephen Covey nos recuerda muy bien que si las organizaciones desean transformarse para adaptarse a los cambios, es necesario que cada miembro de ellas se transforme. Es decir, nada va a cambiar en nuestras empresas hasta que nosotros mismos cambiemos y nos convirtamos en parte de la solución que buscamos.
Sabemos que los cambios son inevitables tanto en nuestras vidas como en las organizaciones, pero al mismo tiempo nos disponemos a actuar de manera negativa por la ansiedad que experimentamos al perder la seguridad de lo conocido o aprendido y el miedo a lo nuevo que pueda acontecer.
Para evitar el miedo a lo desconocido debemos simplemente cambiar nuestros modelos mentales respecto a los hechos y retos de la vida. Digo simplemente no porque ello sea fácil de implementar, sino porque depende casi exclusivamente de esa gran capacidad que tenemos los seres humanos; el cambiar nuestra forma de pensar respecto a los acontecimientos.

¿Qué entendemos por modelos mentales?

Los modelos mentales, como sostiene Peter Senge “son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y cómo actuamos en él”.
Operan permanentemente en forma subconsciente, en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones, ayudándonos a dar sentido a nuestra realidad y a operar en ella de manera eficaz.
Es por ello que si analizamos un poco esta definición, podemos concluir que nuestros modelos mentales condicionan nuestras interpretaciones y acciones, definiendo lo que percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos.

Cabe entonces hacernos la siguiente pregunta:

¿Cómo podemos cambiar nuestros modelos mentales para aceptar los cambios y utilizarlos de manera positiva?

Con respecto a esto Fredy Kofman nos dice lo siguiente:
El primer paso consiste en modificar los supuestos que restringen nuestras posibilidades de ver los cambios como una oportunidad, en vez de como verdades que nos sustentan. Es decir, en lugar de mirar a través de ellos, podemos alejarnos y mirarlos a ellos. Es algo así como sacarse los anteojos y convertirlos en objeto de observación directa.

El siguiente paso se basa en buscar las “grietas” del supuesto; es decir, las situaciones que lo pongan en duda o el descubrimiento de las condiciones necesarias para su validez. Por ejemplo, la creencia de que “pedir es frustrante” puede ser cuestionada por el descubrimiento de nuevas competencias necesarias para pedir efectivamente.

El último paso es explorar la historia del supuesto antes incuestionable. De esta manera, al ver que la idea “nació” en circunstancias particulares y “creció” basada en alternativas específicas de nuestra propia vida, podemos comprender su naturaleza condicional. De esta manera, comprendemos que este supuesto no es una verdad absoluta, sino algo que “ha ocurrido” gracias a una confluencia de factores azarosos. Por eso, nuestro modelo mental se desarrolló alrededor de las circunstancias específicas de nuestra vida y no es de ninguna manera necesaria o absolutamente cierto.

Así, al darnos cuenta de la mutabilidad de nuestras ideas y la necesidad de actualizarlas, ellas pierden el poder que tenían sobre nosotros. Como si despertáramos de un hechizo, descubrimos que el mundo ofrece inmensas posibilidades a todos los que estemos dispuestos a abandonar la seguridad de lo conocido y a mirar los cambios como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

Quisiera despedirme, invitándolos a reflexionar sobre la siguiente frase:

“No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como somos”.
El Talmud

Hasta pronto

María José

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Objetivos y accionar inteligente (2º Parte)

Podríamos definir como “accionar inteligente” de una persona a “aquel que va perfectamente en línea con sus objetivos preestablecidos”.
El accionar inteligente presupone entonces:
1.Definir objetivos antes de actuar
2.Actuar exclusivamente a favor de dichos objetivos
Es claro que no podemos saber si una persona está realizando una acción inteligente, si no conocemos antes los objetivos que persigue.


Imagine a una persona que va caminando desnuda por la calle.
¿Es inteligente su accionar?
Muchos dirán “¡es un tonto!” o “¡es un loco!”.
Pero la verdad es que no lo podemos saber.
No podemos juzgar su accionar, si no conocemos antes sus objetivos.
Si su objetivo es “salir por televisión, en el noticiero”, les puedo asegurar que su accionar está siendo MUY inteligente, ya que las cámaras no tardarán en llegar.
Si su objetivo es “pasar desapercibido”, entonces claramente se está equivocando. No es inteligente su accionar.
Si en realidad su comportamiento no persigue ningún objetivo, entonces el problema es más grave aún. Ni siquiera podemos juzgar a la persona. En realidad no es inteligente ni tonta. Es inconciente. Gira sin sentido. Es como una “bola sin manija”. Simplemente, no va a ningún lado. No sabe lo que hace.
Usted pensará que esto no es posible, que es muy raro que una persona actúe sin objetivos prefijados.
Pero no es así.
Le puedo asegurar que muchísima gente pasa gran parte de su vida realizando acciones, comunicándose y relacionándose, sin objetivo alguno.
Por ejemplo, imagine a un hombre que, al atender el teléfono, descubre que se trata de una persona con la cual no desea hablar, y sin embargo se queda media hora charlando y riendo. Al cortar, alguien le pregunta “¿quien era?” y él contesta, molesto: “¡uh!, ¡el tonto de fulano!”.
Otra persona va caminando por la ciudad, recibe un llamado inesperado al teléfono celular, le hacen una invitación, y allá va, sin dudar, dando la impresión (correcta) de que no tenía ningún otro objetivo en mente cuando iba caminando.
Alguien declara abiertamente un domingo a la tarde: “estoy aburrido”, lo cual se traduce como “no tengo objetivos”, o “no soy capaz de plantearme por mí mismo algo para hacer”, o “necesito que el contexto me proponga algo”.
Una mujer se cruza con una vecina por la calle y se queda una hora charlando, sin siquiera pensar en que objetivo persigue con esa charla, ni en el valor del tiempo invertido, ni en las consecuencias de ese encuentro.
Un hombre sufre un pequeño altercado de tránsito y se trenza en infinita discusión con otro conductor, sin objetivo concreto alguno, llegando tarde al trabajo y auto-generándose serios inconvenientes.
Infinidad de personas que, cuando uno les pregunta, en entrevistas laborales: “¿dónde te gustaría estar en cinco años?”, contestan, sin tapujos: “ni idea”, o “no lo he pensado”, o simplemente ponen “cara de nada ”, casi ofendidos por semejante pregunta “ridícula”.
Personas que pasan horas frente a programas de televisión inútiles, o hasta perjudiciales, o enredadas en chusmeríos inconducentes, o en discusiones infinitas, o navegando a la deriva en Internet, o…
Sin objetivos pre-fijados derrochamos el tiempo irremediablemente.
Creemos que la vida, el tiempo y nuestras posibilidades de comunicarnos son infinitas, y por lo tanto las derrochamos.
Aclaremos: no son infinitas.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber

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Objetivos y accionar inteligente (1º Parte)

Todos queremos tener éxito, ¿no?
Y, si.
Creo que a nadie vamos a oír diciendo seriamente: “yo realmente no quiero tener éxito”, “yo quiero fracasar”, “¡sí señor!”, “¡quiero tener problemas!”
Seguramente que no, salvo tal vez en un “arranque de locura”, de esos en los que somos capaces de decir cualquier cosa sin sentido, o con menos sentido que las que decimos en condiciones “normales”.
La verdad es que todos queremos tener éxito.
Pero… ¿qué es “éxito”?


¿Qué es exactamente “tener éxito”?
Para algunos es “ganar dinero”.
Para otros es “obtener fama”.
Para otros es “tener poder”.
Para otros es conseguir un trabajo importante, muy demandante, con muchos viajes, con mucho personal a cargo.
Para otros es lo contrario: sobrevivir trabajando lo menos posible, cargar con poca responsabilidad, tener mucho tiempo libre.
Para otros es formar una gran familia.
Para otros es no tener pareja estable, no tener hijos y viajar mucho.
Por cada persona hay una definición de éxito.
Esto es lógico, ya que “tener éxito” es simplemente “concretar los objetivos que nos proponemos”.
Sean cuales fueren esos objetivos.
Eso sí, sin objetivos preestablecidos no hay posibilidad alguna de éxito.
Si no se adonde quiero ir, obviamente no podré llegar.
Si no se qué quiero alcanzar, lógicamente no podré alcanzarlo.
En realidad no habrá nada que alcanzar.
Y obtener algo de manera casual no es “éxito” sino “azar”, no representa ningún mérito personal, y no genera esa particular satisfacción que surge de proponerse objetivos y luego alcanzarlos, a través del esfuerzo y la perseverancia.
Tener éxito no es simplemente “que sucedan cosas buenas”, sino proponérnoslas y hacer que esas cosas sucedan, de manera premeditada, planificada.
Fijar objetivos, como primera medida, es imprescindible para luego tener una referencia que nos permita evaluar nuestro accionar y nuestros resultados.
Así lo destacó Stephen Covey en su famoso libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” , incluyendo como segundo hábito: “comenzar con un fin en mente”.
Es decir, fijar objetivos, antes de actuar.
Y, por supuesto, jamás actuar sin objetivos.
¿Pensó usted alguna vez que, si una persona no tiene objetivos fijados, entonces de ninguna manera se puede juzgar si lo que está haciendo es conveniente o no?
No tener objetivos es literalmente como “navegar a la deriva”, sin un destino, sin brújula. Ningún puerto al que arribemos será correcto, ni incorrecto.
Simplemente no habrá forma de medir. No habrá forma de evaluar.
Sin objetivos pre-fijados, ninguna acción puede ser considerada correcta o incorrecta.

Fragmento del libro “Nadie sabe lo que somos”, por el Mg Ladislao Huber.

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John Maxwell

"Nuestra actitud es la fuerza primaria que determinará si tenemos éxito".


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El trabajo en red: prácticas y soluciones

Entrevista al Sr. Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate, emprendimiento familiar dedicado al desarrollo de proyectos productivos y comerciales para emprendedores y ONGs a través de Internet, Trelew, Chubut, Argentina.

1. Sr. Alesanco ¿Cuánto tiempo hace que es director de la Consultora Calafate?

Consultora Calafate se creó en 1998 como microemprendimento familiar y como resultado de una oportunidad de negocio basada en el autoempleo.
Su misión es: “Ocupar al Desocupado” y no debe entenderse esto solo como emplear al desempleado... sino mas bien, convertir el tiempo ocioso de cada uno, empleado o no, en tiempo útil y productivo.
Debemos recordar que desde la mitad de los noventa hasta aproximadamente el 2002, se dio un fenómeno basado en la proliferación de servicios basados en el autoempleo como recurso único. En Trelew, la oferta superaba ampliamente la demanda.
El fracaso, de los pequeños y medianos emprendimientos, no solo en Trelew, sino en latinoamérica toda, superaba el 87%, una gran mayoría quebraban dentro de los tres primeros años, y esto se debía a determinadas condiciones muy propias del sector micro, por otra parte me tocaba de cerca ya que es el segmento en el que mi emprendimiento desarrolla su estrategia de negocios. De manera tal que en el 2002, un poco más consolidada la consultora, consideré como necesario dos ejes estratégicos fundamentales: El primero comenzar a trabajar en red, el segundo la integración del modelo virtual en internet para hacer crecer los límites territoriales de Trelew y llegar a mercados potenciales mas diversos no atascados en el entorno territorial de lo local.


2. ¿Cuáles son sus responsabilidades principales?

Al ser un microemprendimiento familiar, mi responsabilidad principal es coordinar el funcionamiento. En una microempresa de servicios los roles son dinámicos, austeros, bien definidos. Como se verá, no se puede hablar de gerenciamiento, si en cambio de gestión ejecutiva y hasta de cierto liderazgo en la practica si se quiere.

3. ¿Cuántas personas trabajan en la red? y ¿cuáles son sus funciones?

El modelo de servicios que representa Consultora Calafate se ubica en el marco de una práctica poco conocida como el teletrabajo virtual.
Las personas no trabajan para mí, sino que trabajan para ellas mismas en equipo con la empresa. Esta es una cuestión clave para entender la “flexibilidad” tanto como la “integridad” de la misión y la visión de la consultora.
La relación es abierta con el sector profesional de las más variadas disciplinas. Con los nuevos profesionales y expertos formamos cada equipo por proyecto a ejecutar, repartiendo los roles según los perfiles requeridos y por el tiempo que demanda el contrato.
Las funciones de cada uno se definen por tipo de proyecto de acuerdo a la base de datos que tenemos. La dirección técnica a cargo del profesional competente (Generalmente es quien gestiona el Proyecto), el trabajo de campo con idoneos y la coordinación y tutoría por la Consultora.

4. ¿Cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en su función de coordinación?

La coordinación no es una técnica fácil, y las experiencias y malos ratos por inexperiencia en todos estos años son el más grande capital obtenido, por ello, no tengo dudas hoy para contestar esta pregunta. La Actitud Individual de las Personas es el problema en casi todas las situaciones complejas a resolver en una empresa. Comunicación y Negociación parece ser la clave.
Es un problema cultural difícil, porque ha sido instalado desde la práctica cotidiana, el modelo educativo y los propios medios masivos de difusión. Pero, es el talón de aquiles a encontrar en cada empresa, cuando todos los recursos humanos involucrados (hasta clientes y proveedores) pueden comprender eso, todo cambia, se hace posible y mas fácil.


5. ¿Cómo hace para superarlas?, en caso dado, ¿a quién recurre solicitando ayuda?

En el caso de Consultora Calafate es mas sencillo porque el modelo de agencia de servicios ya está preparado para eso. Cada proyecto de conjunto requiere discutir todo el proceso y compartir y acordar los términos. En las empresas con empleados en relación de dependencia hay que instalarlo en cada uno de los actores, cambiar los patrones clásicos de hábitos que hoy ya son obsoletos para mantenerse posicionado en el mercado. Es más lento pero con resultados extraordinarios en el mediano y largo plazo. En todo caso, es la inversión que suele estar irresuelta en muchas PyMes locales que de pronto se ven vapuleadas por los acontecimientos sin saber que hicieron mal.
Y a quien recurro en estos casos? A la Red. Ese es el principio y el fin de la red virtual que mantenemos, la riqueza en la diversidad de experiencias y conocimientos es el sostén primordial. Cada contacto vale oro y esto es lo que le cuesta a veces tanto a la gente y a los economistas sobre todo definir cuando hablamos de “Capital Social”. Es un activo invalorable en cualquier empresa, sin embargo, muchas no lo están aprovechando en todo su potencial.

6. ¿Qué ha aprendido de esas experiencias?

El sector de la pequeña empresa, tiene sus bemoles, pero, es riquísimo en experiencias, he conocido tan variados tipos de emprendimientos, en tan distintos lugares, en tan distintas circunstancias que no aprender de ellas es imposible.
Pero quisiera dejarle tres sintéticas conclusiones pero muy elocuentes:
Una, de un viejo proverbio chino, Cuando el Alumno está, el Maestro aparece. Es decir, hay que tener la actitud de querer cambiar, formarse, primero que nada.
Dos, de Peter Drucker, el gerente, debe llenarse la cabeza de preguntas permanentemente. Generalmente, (el gerente) puede resolver casi todas las situaciones difíciles mejor que nadie por un solo motivo, esta mas cerca del problema que ningún consultor externo. Y desde luego de las soluciones. Sin embargo, tiene que aprender a preguntarse, a explorar nuevas miradas... Allí es donde el consultor externo tiene participación.
Tres, un viejo adagio empresarial: En una Empresa cualquiera. Si el cadete anda mal... echen al Gerente!
Esto no dice otra cosa que, el Gerente debe saber cambiar, debe aprender a comunicarse, a integrarse y a liderar un equipo inteligente de trabajo mas allá de las premisas básicas que siempre fueron: Planear, Organizar, Dirigir, Entrenar y Revisar lo que se hace. Todas estas palabras forman la palabra PODER, que es lo que el gerente debe ejercer con eficiencia y eficacia.

7. ¿Qué les recomendaría a otros que pudieran actualmente desempeñarse en una función similar a la descripta por usted?

Deben aprender a pedir ayuda. Estar abiertos a perspectivas que no son las propias... no tenerle miedo al cambio, duele menos que estancarse y empezar a retroceder en el terreno ganado.
Quitarse la venda invisible de la rutina de los ojos. Mirar y ver todo de nuevo cada vez. Entender que la globalización en Argentina como en Trelew es solo la punta de un témpano de hielo mucho mas grande y revolucionario que viene llegando. Trelew, se apresta a vivir los tres próximos años un crecimiento abrupto de una forma tan extraordinaria como competitiva.
Es el momento de instalar la innovación creativa en las empresas y sacudirse los viejos hábitos fuera del negocio tal como lo llevamos. Innovar, no significa tirar todo que ya tenemos por la ventana y empezar de nuevo... Significa poner en valor lo que se tiene, con los recursos que se tienen y este donde uno esté.

Autor: Raúl Alesanco, Director de la Consultora Calafate
Mail: fundcalafate@yahoo.com.ar
Sitio web: ar.geocities.com/fundcalafate/indez20.html

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¿Qué haces cuando alguien te dice NO !! ?

El obtener UN NO COMO RESPUESTA sea cual sea la situación, el momento de nuestra vida, quien nos lo diga, suele ser con seguridad el principio de muchas "conversaciones internas" de nosotros y sobre nosotros mismos.

- ¿Que te dices a ti mismo cuando obtienes un NO como respuesta?


Lo que te digas luego del primer minuto es fundamental y marcará tu experiencia, que se será acumulativa y recordatoria para las próximas respuestas iguales que recibas.

Y recordatorias me refiero a nivel emocional, a nivel actitudinal. A lo que tu cerebro reaccionará casi inmediatamente según lo que guarda en sus registros ante ese estímulo (respuesta escuchada: NO) que ha recibido, el proceso es casi inmediato.

Muchas veces las personas al escuchar un NO como respuesta lo asimilan como algo personal, que han fallado, que es a ellos a quien le dicen NO.

Confunden en más de una oportunidad que el no puede ser a la propuesta, que quizás ESE NO ni siquiera es a la propuesta, sino que quien responde no está en ese momento en su mejor momento.

- ¿Que situaciones recuerdas que tu respuesta fue un NO a otra persona, y fue motivada por no estar tu en tu mejor momento para responder o entender lo que te decían?

Si te sucede o sucedió alguna vez a ti . . .

-¿En qué situaciones crees que le puede haber pasado a otra u otras personas cuando te dijeron que NO?

El recibir UN NO COMO RESPUESTA lejos está muchas veces de ser algo personal. Poco habla sobre nuestra capacidad de hacer o de seguir haciendo. Es sólo un NO.

En ventas estadísticamente está comprobado que son varios lo NO hasta que llega UN SI ! ! ! Y SE CUMPLE ! ! !

En nuestra vida recibimos muchos NO.

TEN LA COMPLETA SEGURIDAD
QUE EL MOMENTO DE RECIBIR TU SÍ LLEGA Y LLEGARÁ MÁS DE UNA VEZ.

El camino de la vida es un acumular experiencias.

Detrás de un NO siempre está la posibilidad de un replanteo de forma, de situación, de propuesta, hasta de un replanteo de nosotros mismos apuntando a un mejoramiento personal, emocional, profesional, como padre/madre, como amigo/a, como pareja, como jefe, como ser humano.

- ¿Que personas te han dicho NO en tu vida Y HOY DEBERÍAS AGRADECER AQUELLA RESPUESTA?

- ¿Que te permitió aprender a partir de allí?

Autor: Luis Toledo.
E-mail: conversemos@sergestion.com.ar

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