A lo largo de años de colaborar con Empresas de Familia he visto todo tipo de crisis y reacciones al enfrentar la sucesión. Cada una es un caso único, pero hay características de fondo que, a veces, permiten tipificar estas en estilos.
Algunos de los estilos que voy a describir ya están tipificados en alguna bibliografía, otros los agrego yo.
Cuando me muera todo esto será tuyo.
Es el estilo monárquico. La única forma de entregar la corona es muriendo o enfermando. Siempre encuentra excusas para no enfrentar la sucesión, maneja, casi en forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, eso le da el poder.
Los sucesores, si están en una posición cómoda, lo dejan hacer sin comprometerse y sin participar. Aquellos sucesores que quieren otra cosa se van de la empresa porque saben o intuyen que nada va cambiar. Estos casos son los más difíciles, y lo más probable es que la empresa fracase cuando el fundador muere.
No he asistido personalmente muchos de estos casos, el monarca no necesita ayuda, así que no nos llama nunca.
El arrepentido
El sucedido confecciona planes de sucesión que no implementa nunca. A veces se retira pero vuelve inmediatamente, porque no sabe que hacer con su vida, porque los sucesores no estaban preparados o porque nunca estuvo convencido de dejar.
Un cliente me dijo una vez:
.- Ayúdelos a ellos (sus hijos)) a llevar esto adelante, yo no quiero seguir, ya estoy grande, quiero hacer otra cosa.
Después de dos meses de trabajo.
.- Tuve que volver, porque a pesar de que las ventas mejoraron, todavía les falta, hay muchas cosas que no funcionan bien.
A pesar de mi insistencia, sigue manteniendo el manejo del dinero, el reparte beneficios a su buen criterio, nadie percibe un salario de acuerdo a lo que hace, y maneja la información y no la comparte. No se llevan a cabo las reuniones de directorio.
Los sucesores se frustran, no saben si el problema es su incapacidad o el que no los dejan hacer, y dejan de participar.
El sucesor:
- Dijiste que te retirabas este año.
El sucedido
- Me voy a retirar el año próximo
Sucesión fallida
Cuando no hay planificación, aunque el sucedido esté convencido de dejar la dirección, lo que se traslada a la otra generación son problemas. Los nuevos directores no están capacitados, o no quieren realmente hacerse cargo pero el fundador no quiere seguir. En este caso las crisis son profundas y todos se culpan por los fracasos.
El embajador
El sucedido deja su lugar, de forma ordenada, y queda como cara visible de la empresa. Es el representante ante las cámaras sectoriales, ante los clientes importantes, negocia con los proveedores. Es decir, sigue siendo la imagen de la empresa hacia fuera.
Esta es una buena manera de atenuar la crisis, el fundador se sigue sintiendo útil y los sucesores se sienten apoyados en el cambio.
El inventor
Es otra variante del caso anterior. El padre se aparta y se dedica a desarrollar nuevos productos o servicios, o el mantenimiento. Las consecuencias son las mismas del caso anterior
La sucesión inesperada
He asistido a más de un caso de muerte súbita, o después de una corta enfermedad, del fundador.
Este tipo de sucesión es una de las más traumáticas porque, además del dolor de la pérdida, la organización se resiente hasta sus fibras más íntimas.
La crisis de liderazgo es muy profunda. En una empresa que me tocó ayudar debimos ir cambiando a todo el personal paulatinamente, ya que nadie reconocía la autoridad del joven sucesor, quien estaba afrontando su propia crisis.
Insisto en que cada caso es único y cada uno tiene sus propias características.
El objetivo de presentarles esta tipología es que, quizás, cada uno pueda verse reflejado en su forma de actuar y entender porqué se siente tan incómodo en esta etapa.
Siempre insisto en esto, que cada uno se mire a si mismo y trate de entenderse, somos especialistas en juzgar el comportamiento de los demás. No hay cambio posible si no encaramos un cambio personal profundo.
Si sabemos y entendemos que vamos a enfrentar una etapa de crisis, nos preparamos para entendernos y entender a los que están, a su manera, atravesando su propio problema.
Para comprender como muchas veces vemos las cosas, nada mejor que un ejemplo.
“Una señora que estaba muy nerviosa y discutía y peleaba con todo el mundo, fue a ver un médico y este le recetó un sedante, debía tomar uno por día.
A la semana volvió y el médico le preguntó.- ¿Cómo se sintió?, le hicieron algún efecto las pastillas. A lo que ella contestó.-Ninguno!! Me siento igual, ayudó mucho que todo el mundo estuvo mas tranquilo esta semana.”
Autor: Ing. Santiago Antognolli, www.pymesdefamilia.com.ar
Algunos de los estilos que voy a describir ya están tipificados en alguna bibliografía, otros los agrego yo.
Cuando me muera todo esto será tuyo.
Es el estilo monárquico. La única forma de entregar la corona es muriendo o enfermando. Siempre encuentra excusas para no enfrentar la sucesión, maneja, casi en forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, eso le da el poder.
Los sucesores, si están en una posición cómoda, lo dejan hacer sin comprometerse y sin participar. Aquellos sucesores que quieren otra cosa se van de la empresa porque saben o intuyen que nada va cambiar. Estos casos son los más difíciles, y lo más probable es que la empresa fracase cuando el fundador muere.
No he asistido personalmente muchos de estos casos, el monarca no necesita ayuda, así que no nos llama nunca.
El arrepentido
El sucedido confecciona planes de sucesión que no implementa nunca. A veces se retira pero vuelve inmediatamente, porque no sabe que hacer con su vida, porque los sucesores no estaban preparados o porque nunca estuvo convencido de dejar.
Un cliente me dijo una vez:
.- Ayúdelos a ellos (sus hijos)) a llevar esto adelante, yo no quiero seguir, ya estoy grande, quiero hacer otra cosa.
Después de dos meses de trabajo.
.- Tuve que volver, porque a pesar de que las ventas mejoraron, todavía les falta, hay muchas cosas que no funcionan bien.
A pesar de mi insistencia, sigue manteniendo el manejo del dinero, el reparte beneficios a su buen criterio, nadie percibe un salario de acuerdo a lo que hace, y maneja la información y no la comparte. No se llevan a cabo las reuniones de directorio.
Los sucesores se frustran, no saben si el problema es su incapacidad o el que no los dejan hacer, y dejan de participar.
El sucesor:
- Dijiste que te retirabas este año.
El sucedido
- Me voy a retirar el año próximo
Sucesión fallida
Cuando no hay planificación, aunque el sucedido esté convencido de dejar la dirección, lo que se traslada a la otra generación son problemas. Los nuevos directores no están capacitados, o no quieren realmente hacerse cargo pero el fundador no quiere seguir. En este caso las crisis son profundas y todos se culpan por los fracasos.
El embajador
El sucedido deja su lugar, de forma ordenada, y queda como cara visible de la empresa. Es el representante ante las cámaras sectoriales, ante los clientes importantes, negocia con los proveedores. Es decir, sigue siendo la imagen de la empresa hacia fuera.
Esta es una buena manera de atenuar la crisis, el fundador se sigue sintiendo útil y los sucesores se sienten apoyados en el cambio.
El inventor
Es otra variante del caso anterior. El padre se aparta y se dedica a desarrollar nuevos productos o servicios, o el mantenimiento. Las consecuencias son las mismas del caso anterior
La sucesión inesperada
He asistido a más de un caso de muerte súbita, o después de una corta enfermedad, del fundador.
Este tipo de sucesión es una de las más traumáticas porque, además del dolor de la pérdida, la organización se resiente hasta sus fibras más íntimas.
La crisis de liderazgo es muy profunda. En una empresa que me tocó ayudar debimos ir cambiando a todo el personal paulatinamente, ya que nadie reconocía la autoridad del joven sucesor, quien estaba afrontando su propia crisis.
Insisto en que cada caso es único y cada uno tiene sus propias características.
El objetivo de presentarles esta tipología es que, quizás, cada uno pueda verse reflejado en su forma de actuar y entender porqué se siente tan incómodo en esta etapa.
Siempre insisto en esto, que cada uno se mire a si mismo y trate de entenderse, somos especialistas en juzgar el comportamiento de los demás. No hay cambio posible si no encaramos un cambio personal profundo.
Si sabemos y entendemos que vamos a enfrentar una etapa de crisis, nos preparamos para entendernos y entender a los que están, a su manera, atravesando su propio problema.
Para comprender como muchas veces vemos las cosas, nada mejor que un ejemplo.
“Una señora que estaba muy nerviosa y discutía y peleaba con todo el mundo, fue a ver un médico y este le recetó un sedante, debía tomar uno por día.
A la semana volvió y el médico le preguntó.- ¿Cómo se sintió?, le hicieron algún efecto las pastillas. A lo que ella contestó.-Ninguno!! Me siento igual, ayudó mucho que todo el mundo estuvo mas tranquilo esta semana.”
Autor: Ing. Santiago Antognolli, www.pymesdefamilia.com.ar
0 comentarios:
Publicar un comentario