Invitación a escritores, consultores, profesores y lectores vinculados al management!!!

Quiero invitar a todos los interesados en el fascinante mundo del management a compartir todo tipo de material, como libros digitales, audios, videos, revistas on line o artículos de interés (sean o no se su autoría) a fin de poder compartirlos en este blog. 
Deberán enviarlos a: mariajosepalazon@hotmail.com, indicando el autor y fuente. un saludo! María José Escribe el resto de tu post aquí.

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Una metáfora para el aprendizaje organizacional

Por Fabiola María Betancur. 

Los coaches sabemos que el pensamiento metafórico no sólo es divertido sino también efectivo para estimular el aprendizaje. Además de intuitivo, es holístico dado que el aprendiz puede fácilmente comprender los procesos y principios generales de un tema y hacer sus propias conexiones a partir de sus propias vivencias. Es común que la empresa donde aún predominan los supuestos básicos de la era industrial (prisa, similitud, obediencia, certidumbre…), sufra de adicción a los resultados inmediatos. Piensa que las personas aprenden con el solo hecho de recibir información sobre algo, o desconocen que el aprendizaje es algo complejo que, al igual que las plantas, demanda atención en las diferentes etapas del proceso y necesita de un ambiente que favorezca la “polinización cruzada del conocimiento” y “el cuidado de la semilla de la competencia”, para poder dar los mejores frutos. 
¿A qué se refiere la polinización cruzada? 
Este tipo de polinización es el proceso mediante el cual se producen semillas de mejor calidad. Esto ocurre con la ayuda de aves, mariposas y otros animales que transportan el polen a otras plantas de diferente especie, generando una descendencia más variada y mejor equipada para enfrentar los cambios del medio. La autopolinización es más sencilla, más rápida, pero perpetua la estirpe parental, su descendencia es siempre uniforme y corre el riesgo de no sobrevivir. El paradigma industrial, que aún prevalece en la cultura de las organizaciones, privilegia la “autopolinización”, porque es más rápido, más simple y busca la similitud, y la uniformidad. Peter Senge dice: el mundo de las máquinas tiene que ver con la rapidez y la similitud pero el mundo de los seres vivos se relaciona con la gradualidad y la diferencia. Una organización cerrada al aprendizaje, que escucha desde sí (autopolinización) que opera desde la prepotencia, que no escucha a sus stakeholders, corre el riesgo de desaparecer o perder competitividad. Las ventajas de la polinización cruzada son tan grandes que las plantas han formado, a lo largo de la evolución, refinados procesos para evitar la autopolinización. Una empresa que busca adaptarse al medio y también transformarse con él a medida que crece y se desarrolla, debe crear estrategias para estimular la “polinización cruzada” en los procesos de aprendizaje, con la cual se genera un talento humano mejor equipado para afrontar los cambios de un entorno cada vez menos predecible. Esto significa que los miembros de los equipos de trabajo conversan unos con otros, traen elementos de esos otros a su propia conversación y llevan el producto de sus conversaciones a otras áreas de la organización. Con ello se está generando una poderosa red de conversaciones para que los cambios sean sostenibles. 
¿Qué podemos aprender del cuidado de la semilla? 
 Una vez se ha fecundado la semilla, su potencial de crecimiento quedaría inhibido si carece de agua, si las raíces no tienen como expandirse, si sus hojas no están expuestas a la luz solar y si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita, En el mundo organizacional una buena “semilla de competencia” se fecunda por medio de los consensos, y para que crezca necesita ser regada con la confianza que da el cumplir con los compromisos; echar raíces, con la persistencia de los líderes para que las nuevas acciones se conviertan en hábitos; oxigenarse y llenarse de energía, mediante la clorofila del entusiasmo y el trabajo en equipo, y nutrirse con el abono de los errores. 
¿Qué significa estar atento al proceso? 
 No hay que ser agricultor/a para saber que una buena cosecha además de una buena semilla, buen abono y riego constante, se toma el tiempo necesario para recoger el fruto maduro. Quien la siembra no estará halando el pequeño brote que sale por encima de la tierra para que crezca más rápido. Quién cultiva la tierra sabe que el crecimiento toma su tiempo, es gradual y necesita de cuidados para que el resultado sea el óptimo. En las organizaciones es frecuente que se espere que la gente cambie su comportamiento y mejore las relaciones, con una simple capacitación. Se desconoce o se pasa por alto el ciclo natural del aprendizaje y las etapas por las que tiene que pasar una persona, para que logre aprender lo que se espera que aprenda. Cuando esto pasa, no hay tolerancia frente al error y se abandona el proceso porque no se ven los resultados inmediatos. Parece ser que los jefes son ciegos frente a un sinnúmero de barreras que ellos mismos generan: no acompañan, no reconocen los aciertos, no retroalimentan, no escuchan, o no eliminan los obstáculos, propios del contexto, para que la gente pueda aplicar lo que aprendió y desempeñarse mejor. Timothy Gallwey el autor del juego interior del tenis, dice: “Cuando plantamos una semilla de rosa en la tierra y vemos lo pequeña que es, no la juzgamos por no tener raíces y tallo. La tratamos como una semilla y le damos el agua y el alimento que necesita. Cuando comienza a crecer y a surgir de la tierra, no la criticamos llamándola inmadura; tampoco criticamos a los capullos por no abrirse cuando aparecen. Lo que hacemos, en vez de impacientarnos, es asombrarnos ante el proceso que está teniendo lugar…” Cuando trabajamos con las competencias del ser, la paciencia tiene que ser mayor, porque su desarrollo es estructural y gradual, implica mover el alma de la gente. En el octavo hábito de Covey leí algo muy interesante sobre una de las especies del árbol bambú chino: cuando se planta la semilla de esta especie no se ve crecer durante varios años, así se abone y se riegue constantemente (un cultivador impaciente, hará toda clase de juicios, sobre la calidad de la semilla y, seguramente, abandona el proyecto). Pero el que sigue cuidando ese pequeño brote, durante 5 o 7 años, se asombrará porque esta especie crece hasta 25 metros en pocas semanas. En los primeros años todo el crecimiento se produce bajo la tierra, en la raíz. Luego una vez tiene las raíces bien colocadas, todo el crecimiento se hace visible. Los procesos de coaching demandan paciencia, estar siempre en el aquí y en el ahora, asombrándonos con los pequeños aprendizajes del coachee. Pero esta metáfora también se aplica a la vida cotidiana: a veces queremos encontrar soluciones rápidas, sin entender que el resultado es sólo tan bueno como el proceso que lo crea.

Autora: Fabiola Maria Betancur;Socióloga, Magister en educación, especialista en promoción y comunicación de la salud, y coach ontológico.

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"Nuevas voces del liderazgo"

Por Lidia Heller. 
Nuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider
azgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión. En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales.
Las argentinas, líderes en pañales
La ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos. Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo.
Sutiles diferencias
La pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan.
Revolución social silenciosa
Dice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management. Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas". "El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino".
Preguntas y entrevistas
"¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?. Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora. "Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación.
Acerca de la autora Lidia Heller es Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA. Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina. En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).

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TusConferencias.blogspot.com - A Donde quiero ir? Miguel Angel Cornejo

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Albert Einstein

"No intente convertirse en un hombre de éxito, sino más bien intente convertirse en un hombre de principios". Escribe el resto de tu post aquí.

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Obstinación equivocada

Por Pat Lencioni, Founder of The Table Group 
Ser un líder es una tarea solitaria. No hay duda sobre ello. Cualquiera llevando adelante una organización-una corporación, un departamento dentro de la organización, una escuela, una iglesia, un batallón, o un negocio local –debe aceptar el hecho de que el rol que tienen usualmente es dificultoso, sacrificado y solitario. Pero eso no significa que debe ser desagradecido o frustrante. O incluso, siempre solitario. Cuando los líderes humildes y bien intencionados se convencen de que se supone que no deben tener necesidades, crean grandes problemas para ellos y su organización. Déjame explicarte. Aún el más maduro, humilde, y generoso de los líderes se encontrará inevitablemente en una posición de necesidad de vez en cuando. De lo que estoy hablando es de genuinos sentimientos de desilusión, frustración, menosprecio y hasta un gran estrés. La mayoría de los líderes realmente buenos, creyendo que hacen lo correcto, tienden a lidiar con estos sentimientos por sí solos. Quizás tienen una esposa que es buena escuchando, o tal vez tienen un confiable coach. Otros buenos líderes hacen lo que mis entrenadores de fútbol en la secundaria solían decirnos cuando estábamos cansados o un poco lastimados: “guárdatelo”. Esencialmente, ignoran sus sentimientos, recordándose que su trabajo es difícil y que deben ser duros. Pero ninguna de estas estrategias es sostenible. Eventualmente, aún los más duros, los más emocionalmente estables, deben afrontar los sentimientos legítimos que tienen hacia la gente con la que se involucran de manera más cercana, y que genera su malestar. Porque cuando no lo hacen, inevitablemente se ponen en una posición que daña a sus organizaciones. Cuando los seres humanos permiten que los sentimientos genuinos fermenten sin resolución, con el tiempo, y muchas veces de manera inconsciente, dejan que esos sentimientos se desperdicien de manera improductiva e irresoluble. En muchos casos, terminan comportándose de formas un tanto agresivas de manera pasiva, autocrática o innecesariamente crítica hacia los miembros del equipo. Sé esto porque lo he hecho algunas más veces de lo que quisiera admitir. Los miembros del equipo, que no saben lo que está pasando por la mente de su líder, no pueden entender de dónde viene esto, y caen en el consentimiento, o en la resistencia de los argumentos y críticas del líder. Esencialmente, están ciegos ante los verdaderos problemas en juego, que los vuelven incapaces de responder de una forma productiva y útil. La única manera en que los líderes pueden enfrentar este tipo de situaciones efectivamente, es admitir abiertamente ante su equipo que se sienten frustrados, desilusionados, “quemados” o menospreciados. Entonces tendrán que dejar a los miembros de su equipo digerir la información, y comenzar el complicado proceso de trabajar a través de esos problemas, con honestidad y humildad. La mayoría de los líderes que están leyendo esto probablemente estén pensando: “Lo último que quiero hacer es contar a mis subordinados que mis sentimientos están heridos”. Tendrán miedo de parecer débiles,o peor aún, necesitados. Tan noble como puede parecer, en realidad es una forma sutil de orgullo e invulnerabilidad. Los líderes son tan humanos como las personas que lideran, pero comunmente se resisten al consejo de su equipo. Pero esto priva a los miembros del equipo de la información que necesitan para decidir qué acciones pueden tomar para aliviar esos sentimientos. La verdad es que, cuando los líderes humildes tienen conocimiento de su humanidad, incluso cuando esa humanidad no sea algo lindo, están dando a las personas la oportunidad de entender lo que realmente está sucediendo en los corazones y mentes de sus líderes, y están permitiéndoles ser una parte más fuerte en la relación. Esto no sólo les permitirá enfrentar cualquier problema, sino también los convertirá en un equipo más fuerte y con más resiliencia para salir adelante. Fuente: http://www.hsmglobal.com

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9 Señales de una mala gestión en la pyme

Por Juan Carlos Valda
La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades. Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes: 1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación 2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción. 3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor. 4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.” 5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados. 6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien. 7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. 8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación 9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades? 
Autor: Juan Carlos Valda (jcvalda@grandespymes.com.ar)

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Síndrome del domingo por la tarde...

Creo que no hace falta que describa lo que significa el síndrome del domingo por la tarde; un término suficientemente explícito para ser entendido por cualquiera. Esa sensación de tristeza que padecen muchas personas ante la llegada del lunes, de amodorramiento en el sillón mientras se desea que el minutero camine más despacio... En Fast Good Management (@fastgoodmanagem) decímos: "Si a menudo te repites, por fin es viernes, o la otra cara de la versión, uff, mañana es lunes, hay algo que no marcha con tu vida"... No conozco a nadie que no proclame las bondades del carpe diem, ese grito de guerra renacentista que significa aprovecha el momento (que nada tiene que ver con la jauja), pero que luego los hechos demuestran que pocas personas saben poner en práctica. Nicolas Iorga lo expresaba muy bien: "Pierdes años en la vida y, frente a la muerte, mendigas un momento"... Ya sabemos que cuando las personas están en la cuerda floja, que han pasado por situaciones límites donde la frontera entre la vida y la muerte era mínima, la escala de prioridades cambia radicalmente. A muchos de ellos se les ha preguntado de qué se arrepentían, y las respuestas se repiten (ver artículo ¿De qué se arrepentiría antes de morir?). Esto es: 1. Ójala hubiera tenido el coraje de hacer lo que me gustaba. 2. Ójala no hubiera trabajado tanto. 3. Ójala hubiera podido expresar mis sentimientos. 4. Ójala hubiera pasado más tiempo con mis amigos y familiares. 5. Ójala me hubiera permitido ser más feliz. Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de Los Andes en 1972 que les tuvo casi 3 meses aislados en las montañas a más de 30 grados bajo cero, me decía una vez: "Después de lo que ocurrió en la montañas, lo más importante es la pasión que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el último y en esa situación vives con mucha pasión. Por desgracia, en nuestro día a día vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el único momento en el que podemos tomar acción, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene miedo". Algo no va bien cuando un porcentaje de la población tiene que esperar a verse en momentos delicados para descubrir la esencia de la vida. La única responsabilidad que tenemos es ser felices. Tal vez hemos convertido –o nos han convertido, el Sistema mueve los hilos a su antojo–, en personas sinsentido común (ver post, reseña y libro de Borja Vilaseca con el mismo título). Da la impresión de que estamos demasiado desconectados de nosotros mismos. Proclamos una cosa (lo importante es ser feliz, disfrutar el presente, etc), sin embargo, presumimos de la contrario (cantidad de trabajo que tenemos, de lo pronto que nos levantamos para coger aviones, la falta de tiempo....) En el fondo, la cuestión importante es para qué. El escritor hondureño Augusto Monterroso decía en una ocasión: "La sociedad intenta destruirte, convenciéndote para cosas que en realidad no deseas hacer" (ver post ¿Sabes cuáles son tus valores?); el lema es más y más y más... un pozo sin fondo que nunca se agota... Milton Friedman ya adivirtió: "No tenemos una necesidad desesperada de crecer sino un deseo desesperado de crecer". Muchas frustraciones no proceden de necesidades no satisfechas sino de un exceso de expectativas. Como entonar el mea culpa no es algo por lo que nos caractericemos (la libertad nos asusta porque implica autorresponsabilidad), entonces buscamos excusas para justificar nuestro modus vivendi. Ya decía Woody Allen, que "engañarse es la única forma de ser feliz". Más bien diríamos, como el permiso del cineasta, que es una forma de anestesiar nuestra voz interior, pero como toda anestesia (ya sea local o general) acaba pasando y, antes o después, tenemos que rendir cuentas con nosotros mismos. El alemán Goethe lo dejaba claro: "Cuando el hombre no se encuentra a sí mismo, no encuentra nada". Carl Gustav Jung también era claro: "La vida te hace una pregunta cuya única respuesta es tu vida". * Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes participar en el Concurso Monthly Question opinando sobre las lecciones que se pueden aprender del mundo animal para su aplicación a la gestión empresarial, y entrar en el concurso de 3 ejemplares del libro Animaladas, de Enrique de Mora, escritor también de otros 2 libros: Funny Pop y Zig Zag.

Fuente: http://www.franciscoalcaide.com

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Santiago Bilinkis - El futuro del futuro v5

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Organización y Métodos....están por ahí ?

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio* Estoy seguro que en muchas de las organizaciones donde trabaja el amable lector deben estar funcionando plenamente las Unidades de Organización y métodos, estudiando permanentemente las tareas que se realizan, para ser más ágiles, para que todo sea óptimo, para que el personal trabaje mejor, que su trabajo rinda más, eliminando el estres, logrando mayores posibilidades de crecimiento profesional y económico...ah....que felicidad no ? Claro que no todos hemos tenido esa excelente oportunidad y por lo tanto, como siempre, me gustaría que nos examinemos sobre este punto. Alguno de nosotros no tendremos el peso político para ir a decirle al presidente de la organización..Oiga, aquí no hay un departamento de O y M, sabe como le enseñamos las tareas a alguien nuevo ? Pues simplemente sentamos a uno más antiguo a su lado para que este le enseñe, bien, mal, con mañas, pero que le enseñe. Por último luego lo controlamos, lo auditamos, lo presionamos para que lo haga más y mejor.... Debo reconocer aquí "en privado" que pocas veces en mi vida, en las organizaciones en las que trabajé he visto un manual de procedimientos "real" funcionando, siendo revisado regularmente a fin de agregarle mejoras o sustituyendo aquello que ya no se hace y reemplazando por aquello que por ejemplo, trajo un nuevo sistema informático. Es que somos tan "humanos" que todo queremos hacerlo artesanalmente, de boca en boca....así más 100 años de administración moderna nos lo pasamos por las Termópilas. Al fin de cuentas, hemos puesto en los avisos del periódico que un requisito es trabajar bajo presión, por lo tanto O y M más o menos, cualquier cosa despedimos y volvemos a contratar...La gente es así...solo quiere cobrar un sueldo haciendo bien o mal su trabajo....Que terrible no?. Pues bien, como nosotros queremos ser gerentes exitosos deberíamos tomar esos conocimientos que recibimos de la universidad y ponernos manos a la obra. No podemos seguir dandole vueltas al asunto pensando quien va primero (huevo o gallina). Cualquiera sea nuestra posición, podemos empeñarnos en escribir todo lo que esté a nuestro alcance de nuestra tarea (descripción de tareas), que se hace, como se hace, quien lo hace, por que lo hace, quien lo revisa, de quien se recibe, a quién se da, cuantas unidades de "eso" hacemos, que necesitamos para hacerlo, como podríamos mejorarlo, si podríamos hacerlo en menos tiempo, si vale la pena seguir haciendolo, si podría hacerse de mejor manera.....quiere más ideas....? Creo que comenzando por aquí ya avanzaríamos bastante. Puedo asegurarle que su trabajo le sorprenderá a su superior inmediato que, de seguro le indicará los que trabajan al mismo nivel que usted que lo hagan también (lo cual al principio no creo que sea muy festejado que digamos), luego lo indicará al resto de sus niveles inferiores, inclusive lo propondrá a sus colegas y tal vez al director de la organización. Lo cierto es que algo cambiará. Tal vez no logre que se cree el departamento de O y M o por que no, tal vez usted que tuvo "la idea" sea recomendado para organizarlo. Podría sorprenderse muy positivamente de las consecuencias. Olvídese a que nivel está usted, una vez más recuerda a Gandhi...que alguna vez dijo algo así como que si quieres cambiar el mundo (tu organización), comienza por ti mismo. Lo cierto es que su propia tarea mejorará y usted demostrará que no fué en balde a la universidad y que aunque no tiene aún todas esas maestrías, pos grados, doctorados y tan costosos seminarios internacionales a los que concurre su jefe, Usted sabe lo que debe hacerse y sencillamente puso manos a la obra. Autor: Lic. Pablo Alejandro Costa V Fuente: http://gerentesexitosos.blogspot.com.ar

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Cuando Ellas son las jefas

Cada vez hay más mujeres en puestos de mando y, por lo tanto, hombres que les reportan. Las diferencias con el liderazgo masculino y un manual de supervivencia para los que no se adaptan. Por Leandro Africano Si nuestra labor diaria reporta a una mujer, es bueno saber que la situación, que se repite a nivel global, llegó para quedarse. Las estadísticas señalan que en Argentina entre el 1 y 2 por ciento de los puestos de máximo nivel empresario están ocupados por mujeres, mientras que en los mandos medios o gerenciales alcanzan entre el 30 y 40 por ciento. En este contexto, vale preguntarse cómo es el estilo de conducción de ellas cuando están en puestos de alta jerarquía. "Los hombres eligen un estilo de conducción basado en métodos de control. Las mujeres, en cambio, tienden al liderazgo transformacional, sustentado en la motivación y el apoyo", señala Lidia Heller, licenciada en Administración, consultora y experta en management femenino. "Las mujeres tienen una mayor preocupación por las cuestiones éticas, buscan incansablemente un equilibrio entre los aspectos profesional y humano del ambiente laboral, son rápidas solucionadoras de conflictos y ordenadas hasta el detalle. Asimismo, se puede decir que apelan mucho más a la subjetividad en la resolución de problemas. También son más sensibles e intuitivas, atributos que no siempre les juegan a favor", señala Eugenia Besler, directora de Selección y Productos de Adecco Argentina, consultora internacional de recursos humanos. Daniel B. era empleado de un hipermercado de la zona norte del Gran Buenos Aires y se planteó, antes de renunciar, cómo encarar la relación con su jefa: "Ella era muy obsesiva con los detalles, con las formas, y no con el trabajo en sí. Por mis estudios y antigüedad, era el empleado más capacitado de la sección Electrodomésticos, donde trabajaba, pero a ella mucho no le interesaba. Lo único que le preocupaba era el orden, la limpieza y la exposición colorida de los productos. Nuestros superiores nos habían explicado que lo más importante era el control de stock, que se exhibieran los precios y evacuar las dudas de los clientes. Pero ella no les hacía caso". Pronto llegaron las discusiones y las peleas. "La situación se volvió insostenible también con otros compañeros y se me presentó el dilema ético de delatarla frente a nuestros jefes señalando que no estaba haciendo el trabajo correctamente. Preferí callarme e irme a la competencia, donde sabía que habían designado a un jefe al frente del área en la que yo tenía experiencia." Hombre trabajador argentino, a no desesperar, no correr por los pasillos, ocultarse en los baños ni evitar las reuniones. Ya tenemos un grupo de amigos que nos defiende. El dilema del rol de las mujeres llegó hasta las orillas de una agrupación local denominada Varones por la Equidad: "Para llevarse bien con una mujer hace falta que la conducción sea amena, humana, transparente, no autoritaria, no repitiendo los vicios que quizá tenga la conducción masculina", agrega Daniel Blinder desde la agrupación. Según Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, "las mujeres que ocupan cargos gerenciales sienten una doble presión: demostrar que tienen autoridad y pueden ejercerla y, a la vez, afirmar con sus actos que tienen una forma de liderar y de comunicarse mucho más emocional, completa y humana". Quienes más riesgo corren al tener una mujer como jefa son los hombres que no se pueden sacar el traje de cavernícola. La clave es separar la jerarquía del género. De lo contrario, se comete el error que más caro se paga. Consejos para una buena relación 1 Mantener un diálogo frecuente, laboral, no basado en el autoritarismo, las frases hechas ni los mandatos sociales masculinos. 2 No descalificar el discurso de las mujeres por sus atributos naturales, como la intuición, la subjetividad o la búsqueda constante de equilibrio. 3 Toda discusión tiene que estar debidamente argumentada, porque es en ese punto donde las mujeres son más exigentes. 4 Las mujeres que son jefas valoran mucho más la verdad, aunque duela, que cualquier engaño, mentira u ocultamiento de verdad. Fuente: Alejandro Formanchuk.

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