Lo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa y separar los tantos cuando aparece algún problema.
¿Cómo es trabajar con amigos? ¿Cómo funcionan las empresas conformadas con amigos? ¿Dónde están los límites?
Estas preguntas surgen de manera lógica debido a un fenómeno que se está dando en las empresas en los últimos años: el modo de relacionarse en el trabajo está cambiando, ya que se sabe que la efectividad en los resultados está directamente ligada al clima laboral.
Los nuevos líderes se interesan por las personas, escuchan lo que les pasa y se preocupan por su motivación. Esto incrementa el nivel de compromiso, hace que la gente dé lo mejor de sí, y refuerza los vínculos de la gente en la organización. Al mismo tiempo, se corre el riesgo de que le gente confunda la "buena onda" con cierta licencia para faltar al compromiso con la tarea. Entonces, ¿son compatibles amistad y trabajo? Las ventajas Los lazos de amistad nos permiten manejarnos con confianza, la cual constituye la base necesaria para que cada parte desarrolle sus funciones sin demasiada necesidad de control. Los amigos comparten valores y experiencias, lo cual facilita construir la cultura de la organización o del grupo de trabajo. A su vez, trabajar con amigos es motivador y genera buen clima, dos cuestiones que, como dijimos, influyen directamente en los resultados. Cuentas claras conservan la amistad Lo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa o área, y separar los tantos cuando aparece algún problema que requiere intervención, aunque esto afecte a alguna de las partes o a la relación entre ambas. La clave está en plantearlo de manera franca, y buscar soluciones en conjunto.
Cuando se trata de situaciones engorrosas o conflictivas, es muy efectivo el ejercicio de Comunicación de la "Columna Izquierda" que plantean autores como Chris Argyris, Peter Senge o Fred Kofman. En toda conversación difícil, dicen estos autores, podemos identificar dos columnas: 1. lo que decimos y 2. lo que pensamos pero no decimos.
La "Columna izquierda" contiene todo aquello que pensamos pero no decimos. Algunos motivos que nos llevan a callar ciertas cosas son el temor a resentir la relación, a ser agresivos, a quedar expuestos con lo que pensamos y a las consecuencias que esto puede acarrear. El problema es que lo que callamos nos sigue molestando, puede hasta llegar a enfermarnos, surge de manera inconsciente en nuestros gestos y miradas, o explota cuando menos lo esperamos. No podemos guardarlo, pero tampoco podemos tirárselo a la otra parte ya que contaminaría la relación. Entones ¿qué hacer? En realidad, se trata de "procesarlo", es decir, analizar previamente qué es lo que nos dificulta plantearlo, cuáles son nuestros temores, luego buscar las palabras, el tono y el momento adecuado y, finalmente, plantearlo de manera decidida y sincera con ánimo de reparar la situación. Los límites El límite de la amistad en el trabajo se da cuando de alguna de las partes surge un abuso de la misma, intentando sacar ventajas personales o descuidando sus responsabilidades. El ejercicio de la "Columna izquierda" es útil para poner las cosas en claro e identificar si hay posibilidades de seguir trabajando juntos o si hace falta acotar la relación. En lo que refiere a "hacerse amigo del jefe", no hay que confundir amistad con conveniencia. Mientras que lo primero responde a una relación legítima dada por afinidad o respeto, lo segundo "tiene patas cortas", ya que genera mal clima entre los compañeros y se termina cuando a una de las partes ya no le conviene. Otro límite se produce cuando el negocio ya no es rentable o el área padece problemas estructurales. Aquí, uno debe ser capaz de hacer un punto y aparte, reestructurar o disolver la relación contractual, pudiendo conservar la amistad. Un reciente trabajo publicado por Tom Rath, director en Estados Unidos de la encuestadora Gallup, vuelca las opiniones de 80.000 directivos y recomienda fomentar la amistad en el trabajo. Algunas de las conclusiones son: Las personas que tienen un amigo en su trabajo rinden más. Las empresas no suelen alentar la amistad entre sus miembros, ya sea por considerarlo algo fuera de lo laboral o por temor a "camarillas". Uno de los temores de la gente que se rehúsa a practicar la amistad en el trabajo siente el peligro de que la amistad se convierta en "relación romántica". La tercera parte de los entrevistados manifiesta que "la confianza da asco" (en ciertos lugares se dice "les das la mano y te agarran el codo"), por lo cual consideran contraproducente fomentar la amistad en el trabajo. Si bien este trabajo no encuentra grandes diferencias culturales entre los 114 países estudiados, es sabido que existen diferencias en lo que la amistad significa según el contexto socio-cultural. Por lo tanto, es probable que la ecuación "amigos + trabajo" no tenga igual resultado en diferentes culturas. Mientras que Estados Unidos se preguntan si es conveniente fomentar la amistad en el trabajo, aquí en el sur quizás convenga hacer foco en el trabajo cuando hay amistad de por medio.
Fuente: www.arearh.com Autor: Nèstor Gutman
Al momento de comenzar un negocio, existe mucho entusiasmo y un grado muy alto de fantasías y ansiedades respecto del éxito o del fracaso del emprendimiento.
Una empresa no es chica o grande; es simplemente una empresa y, como tal, hay que pensarla, proyectarla y ejecutarla. Creer que porque es pequeña no se deben seguir los mismos pasos que sigue una empresa de mayor tamaño es un grave error. Aunque las exigencias sean diferentes, los movimientos y determinaciones son las mismas. Ser el responsable de una pyme o de una microempresa significa tomar conciencia de las tareas que ello implica.
Por eso es necesario pensar fríamente, en forma organizada, para tratar de cometer la menor cantidad de errores posibles.
Si tienes el impulso de independizarte, (o te ves obligado a ello por las circunstancias) y crear un emprendimiento propio, aquí te propongo algunas ideas que pueden ayudar a seleccionar el negocio adecuado para ti. Enumera por orden de interés tus ideas de negocio y califícalas de acuerdo a los siguientes parámetros:
Conocimientos acerca del negocio: Mucho
Poco
Nada Experiencia en el tema: Mucha
Poca
Nada Tus habilidades para el negocio: Muchas
Pocas
Ninguna Posibilidades de acceso del negocio: Muchas
Pocas
Muy Pocas Barreras de acceso del negocio: Muchas
Pocas
Muy Pocas Originalidad: Mucha
Poca
Nada “Es un error capital teorizar antes de poseer datos. Uno comienza a alterar los hechos para encajarlos en las teorías, en lugar de encajar las teorías en los hechos”. Sherlock Holmes. Algunas pautas para evaluar la factibilidad de tu proyecto.
Es importante pensar en factores vinculados con:
1. Rentabilidad de la empresa. 2. Mercado, si existe un mercado para el producto o servicio al que piensas dedicarte. 3. Tecnología – Averiguar si puedes acceder a la tecnología necesaria para la producción. 4. Inversión necesaria para poner en marcha el emprendimiento. 5. Personal necesario y conocimientos requeridos. Antes de iniciar una nueva empresa deberás pensar en: 1. Evaluar tus puntos fuertes y débiles. 2. Evaluar tus recursos financieros. 3. Identificar los riesgos que puedan surgir. 4. Determinar los costos de iniciación. 5. Llevar a cabo una investigación de mercado. 6. Identificar a tus posibles clientes. 7. Identificar a tu probable competencia. Tareas de orden práctico 1. Consulta con un abogado. 2. Elije una forma de organización (p.ej.: empresa unipersonal, en sociedad, etc.). 3. Constituye formalmente tu empresa (registra el nombre y la constitución de la empresa, etc.). 4. Selecciona un contador. 5. Visita futuros proveedores y averigüa cuales son las condiciones y requisitos para comprarles. 6. Asesórate y procura adquirir un seguro comercial. 7. Averigüa las condiciones para habilitar tu local. QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS El Plan de Negocios es un resumen de lo que se espera lograr con un emprendimiento y sobre cómo se van a organizar y administrar los recursos para lograr los objetivos deseados. PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS El Plan de Negocios tiene al menos dos fines. Uno se relaciona con nosotros mismos; y el otro, con la posibilidad de conseguir fondos de manera externa, para que el emprendedor pueda demostrar que su negocio es viable. CÓMO SE HACE UN PLAN DE NEGOCIOS Existen tantos tipos de planes de negocios como autores
En Internet puedes encontrar distintos modelos de planes de negocios gratis para la pequeña empresa, de descarga inmediata, que puedes adaptar fácilmente a tu negocio, estos son algunos que encontré pero hay muchísimos más. http://www.plannegocios.com (Algunos gratis y otros con costo) http://www.empreware.com (Algunos gratis y otros con costo) http://www.bicgalicia.org (Gratis) http://www.infomipyme.com (Gratis)
Fuente: http://haceryemprender.blogspot.com.ar Autor: Leo Socolovsky
Quiero invitar a todos los interesados en el fascinante mundo del management a compartir todo tipo de material, como libros digitales, audios, videos, revistas on line o artículos de interés (sean o no se su autoría) a fin de poder compartirlos en este blog. Deberán enviarlos a: mariajosepalazon@hotmail.com, indicando el autor y fuente.
un saludo!
María José
Escribe el resto de tu post aquí.
Los coaches sabemos que el pensamiento metafórico no sólo es divertido sino también efectivo para estimular el aprendizaje. Además de intuitivo, es holístico dado que el aprendiz puede fácilmente comprender los procesos y principios generales de un tema y hacer sus propias conexiones a partir de sus propias vivencias.
Es común que la empresa donde aún predominan los supuestos básicos de la era industrial (prisa, similitud, obediencia, certidumbre…), sufra de adicción a los resultados inmediatos. Piensa que las personas aprenden con el solo hecho de recibir información sobre algo, o desconocen que el aprendizaje es algo complejo que, al igual que las plantas, demanda atención en las diferentes etapas del proceso y necesita de un ambiente que favorezca la “polinización cruzada del conocimiento” y “el cuidado de la semilla de la competencia”, para poder dar los mejores frutos. ¿A qué se refiere la polinización cruzada? Este tipo de polinización es el proceso mediante el cual se producen semillas de mejor calidad. Esto ocurre con la ayuda de aves, mariposas y otros animales que transportan el polen a otras plantas de diferente especie, generando una descendencia más variada y mejor equipada para enfrentar los cambios del medio. La autopolinización es más sencilla, más rápida, pero perpetua la estirpe parental, su descendencia es siempre uniforme y corre el riesgo de no sobrevivir.
El paradigma industrial, que aún prevalece en la cultura de las organizaciones, privilegia la “autopolinización”, porque es más rápido, más simple y busca la similitud, y la uniformidad. Peter Senge dice: el mundo de las máquinas tiene que ver con la rapidez y la similitud pero el mundo de los seres vivos se relaciona con la gradualidad y la diferencia.
Una organización cerrada al aprendizaje, que escucha desde sí (autopolinización) que opera desde la prepotencia, que no escucha a sus stakeholders, corre el riesgo de desaparecer o perder competitividad. Las ventajas de la polinización cruzada son tan grandes que las plantas han formado, a lo largo de la evolución, refinados procesos para evitar la autopolinización.
Una empresa que busca adaptarse al medio y también transformarse con él a medida que crece y se desarrolla, debe crear estrategias para estimular la “polinización cruzada” en los procesos de aprendizaje, con la cual se genera un talento humano mejor equipado para afrontar los cambios de un entorno cada vez menos predecible. Esto significa que los miembros de los equipos de trabajo conversan unos con otros, traen elementos de esos otros a su propia conversación y llevan el producto de sus conversaciones a otras áreas de la organización. Con ello se está generando una poderosa red de conversaciones para que los cambios sean sostenibles.
¿Qué podemos aprender del cuidado de la semilla? Una vez se ha fecundado la semilla, su potencial de crecimiento quedaría inhibido si carece de agua, si las raíces no tienen como expandirse, si sus hojas no están expuestas a la luz solar y si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita,
En el mundo organizacional una buena “semilla de competencia” se fecunda por medio de los consensos, y para que crezca necesita ser regada con la confianza que da el cumplir con los compromisos; echar raíces, con la persistencia de los líderes para que las nuevas acciones se conviertan en hábitos; oxigenarse y llenarse de energía, mediante la clorofila del entusiasmo y el trabajo en equipo, y nutrirse con el abono de los errores. ¿Qué significa estar atento al proceso? No hay que ser agricultor/a para saber que una buena cosecha además de una buena semilla, buen abono y riego constante, se toma el tiempo necesario para recoger el fruto maduro. Quien la siembra no estará halando el pequeño brote que sale por encima de la tierra para que crezca más rápido. Quién cultiva la tierra sabe que el crecimiento toma su tiempo, es gradual y necesita de cuidados para que el resultado sea el óptimo.
En las organizaciones es frecuente que se espere que la gente cambie su comportamiento y mejore las relaciones, con una simple capacitación. Se desconoce o se pasa por alto el ciclo natural del aprendizaje y las etapas por las que tiene que pasar una persona, para que logre aprender lo que se espera que aprenda. Cuando esto pasa, no hay tolerancia frente al error y se abandona el proceso porque no se ven los resultados inmediatos. Parece ser que los jefes son ciegos frente a un sinnúmero de barreras que ellos mismos generan: no acompañan, no reconocen los aciertos, no retroalimentan, no escuchan, o no eliminan los obstáculos, propios del contexto, para que la gente pueda aplicar lo que aprendió y desempeñarse mejor.
Timothy Gallwey el autor del juego interior del tenis, dice: “Cuando plantamos una semilla de rosa en la tierra y vemos lo pequeña que es, no la juzgamos por no tener raíces y tallo. La tratamos como una semilla y le damos el agua y el alimento que necesita. Cuando comienza a crecer y a surgir de la tierra, no la criticamos llamándola inmadura; tampoco criticamos a los capullos por no abrirse cuando aparecen. Lo que hacemos, en vez de impacientarnos, es asombrarnos ante el proceso que está teniendo lugar…”
Cuando trabajamos con las competencias del ser, la paciencia tiene que ser mayor, porque su desarrollo es estructural y gradual, implica mover el alma de la gente. En el octavo hábito de Covey leí algo muy interesante sobre una de las especies del árbol bambú chino: cuando se planta la semilla de esta especie no se ve crecer durante varios años, así se abone y se riegue constantemente (un cultivador impaciente, hará toda clase de juicios, sobre la calidad de la semilla y, seguramente, abandona el proyecto). Pero el que sigue cuidando ese pequeño brote, durante 5 o 7 años, se asombrará porque esta especie crece hasta 25 metros en pocas semanas. En los primeros años todo el crecimiento se produce bajo la tierra, en la raíz. Luego una vez tiene las raíces bien colocadas, todo el crecimiento se hace visible.
Los procesos de coaching demandan paciencia, estar siempre en el aquí y en el ahora, asombrándonos con los pequeños aprendizajes del coachee. Pero esta metáfora también se aplica a la vida cotidiana: a veces queremos encontrar soluciones rápidas, sin entender que el resultado es sólo tan bueno como el proceso que lo crea. Autora: Fabiola Maria Betancur;Socióloga, Magister en educación, especialista en promoción y comunicación de la salud, y coach ontológico.
Por Lidia Heller. Nuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider azgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión.
En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales. Las argentinas, líderes en pañales La ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos.
Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo. Sutiles diferencias La pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan. Revolución social silenciosa Dice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management.
Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas".
"El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino". Preguntas y entrevistas "¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?.
Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora.
"Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación. Acerca de la autora
Lidia Helleres Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA.
Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina.
En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).
Por Pat Lencioni, Founder of The Table Group Ser un líder es una tarea solitaria. No hay duda sobre ello. Cualquiera llevando adelante una organización-una corporación, un departamento dentro de la organización, una escuela, una iglesia, un batallón, o un negocio local –debe aceptar el hecho de que el rol que tienen usualmente es dificultoso, sacrificado y solitario.
Pero eso no significa que debe ser desagradecido o frustrante. O incluso, siempre solitario. Cuando los líderes humildes y bien intencionados se convencen de que se supone que no deben tener necesidades, crean grandes problemas para ellos y su organización. Déjame explicarte.
Aún el más maduro, humilde, y generoso de los líderes se encontrará inevitablemente en una posición de necesidad de vez en cuando. De lo que estoy hablando es de genuinos sentimientos de desilusión, frustración, menosprecio y hasta un gran estrés.
La mayoría de los líderes realmente buenos, creyendo que hacen lo correcto, tienden a lidiar con estos sentimientos por sí solos. Quizás tienen una esposa que es buena escuchando, o tal vez tienen un confiable coach.
Otros buenos líderes hacen lo que mis entrenadores de fútbol en la secundaria solían decirnos cuando estábamos cansados o un poco lastimados: “guárdatelo”. Esencialmente, ignoran sus sentimientos, recordándose que su trabajo es difícil y que deben ser duros.
Pero ninguna de estas estrategias es sostenible. Eventualmente, aún los más duros, los más emocionalmente estables, deben afrontar los sentimientos legítimos que tienen hacia la gente con la que se involucran de manera más cercana, y que genera su malestar. Porque cuando no lo hacen, inevitablemente se ponen en una posición que daña a sus organizaciones.
Cuando los seres humanos permiten que los sentimientos genuinos fermenten sin resolución, con el tiempo, y muchas veces de manera inconsciente, dejan que esos sentimientos se desperdicien de manera improductiva e irresoluble. En muchos casos, terminan comportándose de formas un tanto agresivas de manera pasiva, autocrática o innecesariamente crítica hacia los miembros del equipo. Sé esto porque lo he hecho algunas más veces de lo que quisiera admitir.
Los miembros del equipo, que no saben lo que está pasando por la mente de su líder, no pueden entender de dónde viene esto, y caen en el consentimiento, o en la resistencia de los argumentos y críticas del líder. Esencialmente, están ciegos ante los verdaderos problemas en juego, que los vuelven incapaces de responder de una forma productiva y útil.
La única manera en que los líderes pueden enfrentar este tipo de situaciones efectivamente, es admitir abiertamente ante su equipo que se sienten frustrados, desilusionados, “quemados” o menospreciados. Entonces tendrán que dejar a los miembros de su equipo digerir la información, y comenzar el complicado proceso de trabajar a través de esos problemas, con honestidad y humildad.
La mayoría de los líderes que están leyendo esto probablemente estén pensando: “Lo último que quiero hacer es contar a mis subordinados que mis sentimientos están heridos”. Tendrán miedo de parecer débiles,o peor aún, necesitados. Tan noble como puede parecer, en realidad es una forma sutil de orgullo e invulnerabilidad. Los líderes son tan humanos como las personas que lideran, pero comunmente se resisten al consejo de su equipo. Pero esto priva a los miembros del equipo de la información que necesitan para decidir qué acciones pueden tomar para aliviar esos sentimientos.
La verdad es que, cuando los líderes humildes tienen conocimiento de su humanidad, incluso cuando esa humanidad no sea algo lindo, están dando a las personas la oportunidad de entender lo que realmente está sucediendo en los corazones y mentes de sus líderes, y están permitiéndoles ser una parte más fuerte en la relación. Esto no sólo les permitirá enfrentar cualquier problema, sino también los convertirá en un equipo más fuerte y con más resiliencia para salir adelante.
Fuente: http://www.hsmglobal.com
Por Juan Carlos Valda
La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.
Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades.
Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado
Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:
1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación
2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.”
5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.
6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.
8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades? Autor: Juan Carlos Valda (jcvalda@grandespymes.com.ar)
Creo que no hace falta que describa lo que significa el síndrome del domingo por la tarde; un término suficientemente explícito para ser entendido por cualquiera. Esa sensación de tristeza que padecen muchas personas ante la llegada del lunes, de amodorramiento en el sillón mientras se desea que el minutero camine más despacio...
En Fast Good Management (@fastgoodmanagem) decímos: "Si a menudo te repites, por fin es viernes, o la otra cara de la versión, uff, mañana es lunes, hay algo que no marcha con tu vida"... No conozco a nadie que no proclame las bondades del carpe diem, ese grito de guerra renacentista que significa aprovecha el momento (que nada tiene que ver con la jauja), pero que luego los hechos demuestran que pocas personas saben poner en práctica.
Nicolas Iorga lo expresaba muy bien: "Pierdes años en la vida y, frente a la muerte, mendigas un momento"... Ya sabemos que cuando las personas están en la cuerda floja, que han pasado por situaciones límites donde la frontera entre la vida y la muerte era mínima, la escala de prioridades cambia radicalmente. A muchos de ellos se les ha preguntado de qué se arrepentían, y las respuestas se repiten (ver artículo ¿De qué se arrepentiría antes de morir?). Esto es:
1. Ójala hubiera tenido el coraje de hacer lo que me gustaba.
2. Ójala no hubiera trabajado tanto.
3. Ójala hubiera podido expresar mis sentimientos.
4. Ójala hubiera pasado más tiempo con mis amigos y familiares.
5. Ójala me hubiera permitido ser más feliz.
Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de Los Andes en 1972 que les tuvo casi 3 meses aislados en las montañas a más de 30 grados bajo cero, me decía una vez: "Después de lo que ocurrió en la montañas, lo más importante es la pasión que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el último y en esa situación vives con mucha pasión. Por desgracia, en nuestro día a día vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el único momento en el que podemos tomar acción, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene miedo".
Algo no va bien cuando un porcentaje de la población tiene que esperar a verse en momentos delicados para descubrir la esencia de la vida. La única responsabilidad que tenemos es ser felices. Tal vez hemos convertido –o nos han convertido, el Sistema mueve los hilos a su antojo–, en personas sinsentido común (ver post, reseña y libro de Borja Vilaseca con el mismo título). Da la impresión de que estamos demasiado desconectados de nosotros mismos. Proclamos una cosa (lo importante es ser feliz, disfrutar el presente, etc), sin embargo, presumimos de la contrario (cantidad de trabajo que tenemos, de lo pronto que nos levantamos para coger aviones, la falta de tiempo....)
En el fondo, la cuestión importante es para qué. El escritor hondureño Augusto Monterroso decía en una ocasión: "La sociedad intenta destruirte, convenciéndote para cosas que en realidad no deseas hacer" (ver post ¿Sabes cuáles son tus valores?); el lema es más y más y más... un pozo sin fondo que nunca se agota... Milton Friedman ya adivirtió: "No tenemos una necesidad desesperada de crecer sino un deseo desesperado de crecer". Muchas frustraciones no proceden de necesidades no satisfechas sino de un exceso de expectativas.
Como entonar el mea culpa no es algo por lo que nos caractericemos (la libertad nos asusta porque implica autorresponsabilidad), entonces buscamos excusas para justificar nuestro modus vivendi. Ya decía Woody Allen, que "engañarse es la única forma de ser feliz". Más bien diríamos, como el permiso del cineasta, que es una forma de anestesiar nuestra voz interior, pero como toda anestesia (ya sea local o general) acaba pasando y, antes o después, tenemos que rendir cuentas con nosotros mismos. El alemán Goethe lo dejaba claro: "Cuando el hombre no se encuentra a sí mismo, no encuentra nada". Carl Gustav Jung también era claro: "La vida te hace una pregunta cuya única respuesta es tu vida".
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes participar en el Concurso Monthly Question opinando sobre las lecciones que se pueden aprender del mundo animal para su aplicación a la gestión empresarial, y entrar en el concurso de 3 ejemplares del libro Animaladas, de Enrique de Mora, escritor también de otros 2 libros: Funny Pop y Zig Zag. Fuente: http://www.franciscoalcaide.com
Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio*
Estoy seguro que en muchas de las organizaciones donde trabaja el amable lector deben estar funcionando plenamente las Unidades de Organización y métodos, estudiando permanentemente las tareas que se realizan, para ser más ágiles, para que todo sea óptimo, para que el personal trabaje mejor, que su trabajo rinda más, eliminando el estres, logrando mayores posibilidades de crecimiento profesional y económico...ah....que felicidad no ?
Claro que no todos hemos tenido esa excelente oportunidad y por lo tanto, como siempre, me gustaría que nos examinemos sobre este punto. Alguno de nosotros no tendremos el peso político para ir a decirle al presidente de la organización..Oiga, aquí no hay un departamento de O y M, sabe como le enseñamos las tareas a alguien nuevo ? Pues simplemente sentamos a uno más antiguo a su lado para que este le enseñe, bien, mal, con mañas, pero que le enseñe. Por último luego lo controlamos, lo auditamos, lo presionamos para que lo haga más y mejor....
Debo reconocer aquí "en privado" que pocas veces en mi vida, en las organizaciones en las que trabajé he visto un manual de procedimientos "real" funcionando, siendo revisado regularmente a fin de agregarle mejoras o sustituyendo aquello que ya no se hace y reemplazando por aquello que por ejemplo, trajo un nuevo sistema informático. Es que somos tan "humanos" que todo queremos hacerlo artesanalmente, de boca en boca....así más 100 años de administración moderna nos lo pasamos por las Termópilas. Al fin de cuentas, hemos puesto en los avisos del periódico que un requisito es trabajar bajo presión, por lo tanto O y M más o menos, cualquier cosa despedimos y volvemos a contratar...La gente es así...solo quiere cobrar un sueldo haciendo bien o mal su trabajo....Que terrible no?.
Pues bien, como nosotros queremos ser gerentes exitosos deberíamos tomar esos conocimientos que recibimos de la universidad y ponernos manos a la obra. No podemos seguir dandole vueltas al asunto pensando quien va primero (huevo o gallina). Cualquiera sea nuestra posición, podemos empeñarnos en escribir todo lo que esté a nuestro alcance de nuestra tarea (descripción de tareas), que se hace, como se hace, quien lo hace, por que lo hace, quien lo revisa, de quien se recibe, a quién se da, cuantas unidades de "eso" hacemos, que necesitamos para hacerlo, como podríamos mejorarlo, si podríamos hacerlo en menos tiempo, si vale la pena seguir haciendolo, si podría hacerse de mejor manera.....quiere más ideas....? Creo que comenzando por aquí ya avanzaríamos bastante.
Puedo asegurarle que su trabajo le sorprenderá a su superior inmediato que, de seguro le indicará los que trabajan al mismo nivel que usted que lo hagan también (lo cual al principio no creo que sea muy festejado que digamos), luego lo indicará al resto de sus niveles inferiores, inclusive lo propondrá a sus colegas y tal vez al director de la organización. Lo cierto es que algo cambiará. Tal vez no logre que se cree el departamento de O y M o por que no, tal vez usted que tuvo "la idea" sea recomendado para organizarlo. Podría sorprenderse muy positivamente de las consecuencias. Olvídese a que nivel está usted, una vez más recuerda a Gandhi...que alguna vez dijo algo así como que si quieres cambiar el mundo (tu organización), comienza por ti mismo. Lo cierto es que su propia tarea mejorará y usted demostrará que no fué en balde a la universidad y que aunque no tiene aún todas esas maestrías, pos grados, doctorados y tan costosos seminarios internacionales a los que concurre su jefe, Usted sabe lo que debe hacerse y sencillamente puso manos a la obra.
Autor: Lic. Pablo Alejandro Costa V
Fuente: http://gerentesexitosos.blogspot.com.ar
Cada vez hay más mujeres en puestos de mando y, por lo tanto, hombres que les
reportan. Las diferencias con el liderazgo masculino y un manual de supervivencia para
los que no se adaptan.
Por Leandro Africano
Si nuestra labor diaria reporta a una mujer, es bueno saber que la situación, que se
repite a nivel global, llegó para quedarse. Las estadísticas señalan que en Argentina
entre el 1 y 2 por ciento de los puestos de máximo nivel empresario están ocupados por
mujeres, mientras que en los mandos medios o gerenciales alcanzan entre el 30 y 40 por
ciento. En este contexto, vale preguntarse cómo es el estilo de conducción de ellas
cuando están en puestos de alta jerarquía.
"Los hombres eligen un estilo de conducción basado en métodos de control. Las mujeres,
en cambio, tienden al liderazgo transformacional, sustentado en la motivación y el
apoyo", señala Lidia Heller, licenciada en Administración, consultora y experta en
management femenino. "Las mujeres tienen una mayor preocupación por las cuestiones
éticas, buscan incansablemente un equilibrio entre los aspectos profesional y humano
del ambiente laboral, son rápidas solucionadoras de conflictos y ordenadas hasta el
detalle. Asimismo, se puede decir que apelan mucho más a la subjetividad en la
resolución de problemas. También son más sensibles e intuitivas, atributos que no
siempre les juegan a favor", señala Eugenia Besler, directora de Selección y Productos
de Adecco Argentina, consultora internacional de recursos humanos.
Daniel B. era empleado de un hipermercado de la zona norte del Gran Buenos Aires y se
planteó, antes de renunciar, cómo encarar la relación con su jefa: "Ella era muy obsesiva
con los detalles, con las formas, y no con el trabajo en sí. Por mis estudios y antigüedad,
era el empleado más capacitado de la sección Electrodomésticos, donde trabajaba, pero
a ella mucho no le interesaba. Lo único que le preocupaba era el orden, la limpieza y la exposición colorida de los productos. Nuestros superiores nos habían explicado que lo más importante era el control de stock, que se exhibieran los precios y evacuar las
dudas de los clientes. Pero ella no les hacía caso".
Pronto llegaron las discusiones y las peleas. "La situación se volvió insostenible también
con otros compañeros y se me presentó el dilema ético de delatarla frente a nuestros
jefes señalando que no estaba haciendo el trabajo correctamente. Preferí callarme e
irme a la competencia, donde sabía que habían designado a un jefe al frente del área en la que yo tenía experiencia."
Hombre trabajador argentino, a no desesperar, no correr por los pasillos, ocultarse en los baños ni evitar las reuniones. Ya tenemos un grupo de amigos que nos defiende.
El dilema del rol de las mujeres llegó hasta las orillas de una agrupación local
denominada Varones por la Equidad: "Para llevarse bien con una mujer hace falta que la conducción sea amena, humana, transparente, no autoritaria, no repitiendo los vicios
que quizá tenga la conducción masculina", agrega Daniel Blinder desde la agrupación.
Según Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación
Interna, "las mujeres que ocupan cargos gerenciales sienten una doble presión:
demostrar que tienen autoridad y pueden ejercerla y, a la vez, afirmar con sus actos que tienen una forma de liderar y de comunicarse mucho más emocional, completa y
humana".
Quienes más riesgo corren al tener una mujer como jefa son los hombres que no se
pueden sacar el traje de cavernícola. La clave es separar la jerarquía del género. De lo contrario, se comete el error que más caro se paga.
Consejos para una buena relación
1 Mantener un diálogo frecuente, laboral, no basado en el autoritarismo, las frases
hechas ni los mandatos sociales masculinos.
2 No descalificar el discurso de las mujeres por sus atributos naturales, como la
intuición, la subjetividad o la búsqueda constante de equilibrio.
3 Toda discusión tiene que estar debidamente argumentada, porque es en ese punto
donde las mujeres son más exigentes.
4 Las mujeres que son jefas valoran mucho más la verdad, aunque duela, que
cualquier engaño, mentira u ocultamiento de verdad.
Fuente: Alejandro Formanchuk.
Después de toda crisis, hay que reorganizarse, armar nuevas estrategias y plantear nuevos pasos a seguir. En este contexto, para Michael Porter no hay tiempo que perder, ya que el actual modelo para hacer negocios exitosos caducó.
Así lo dejó en claro durante su presentación en Costa Rica, invitado por la organización FUNDES, en la que planteó la importancia de enfocarse hacia una concepción del capitalismo: la creación de valor compartido.
Para Porter, “no es solo ser eficiente o socialmente responsable, hay que crear valor agregado siendo consciente de que se es parte integral de una sociedad sin la cual no podría crecer mi negocio”.
Para lograrlo, el gurú afirma que es necesario incorporar en esa idea de negocio a la comunidad y sus necesidades.
“Durante mucho tiempo en los Estados Unidos creímos que lo que era bueno para los emprendimientos era bueno para el país. Eso ya no ocurre y lo mismo está pasando en muchos países”, afirmó. Y agregó: “La gente de negocios está estigmatizada. Sobre todo en estos tiempos y más aún en países en vía de desarrollo. Hay que acabar con eso y demostrar que los empresarios sí tienen conciencia en las necesidades de la sociedad”.
“Tenemos la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados. Si lo hacemos, incrementaremos las ganancias, que es de lo que se trata el capitalismo”, sostuvo Porter.
Tres pasos clave
Para llevar a cabo esta premisa, el economista desarrolló los tres pasos para la creación de valor compartido. En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y los mercados con una mirada más amplia. En segundo término, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es necesario incluir los impactos sociales, ambientales y económicos. En tercer lugar, facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las características y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan.
Un punto a aparte fue la diferenciación del valor compartido con la responsabilidad social empresarial (RSE). Porter afirmó que esta modalidad no resolverá el problema de las comunidades ya que el impacto de los programas es limitado. En ese sentido, dijo que “el problema de las grandes compañías es que definen sus políticas de RSE asesorados por consultoras de PR (relaciones públicas) que miran las acciones desde el marketing y no desde los impactos”.
Y agregó: “Con una política de comercio justo, pagando más por los productos a sus productores, estos pueden incrementar sus ingresos un 10% pero trabajando en la creación de valor compartido mirando la productividad, los impactos, la sustentabilidad, un pequeño productor puede incrementar sus ingresos mucho más”.
Por todo lo expuesto y para finalizar su presentación, el economista incentivó a todos los presentes a tomar el camino de la creación de valores compartidos: “Si el empresario entiende que tiene en su poder la posibilidad de solucionar aquellos problemas sociales que ONGs o el mismo Gobierno no puede resolver, habrá encontrado la forma exitosa de potenciar su negocio. Sólo se trata de tener una mirada más integral”.
Paralelamente, mientras se realizaba la teleconferencia de Porter, Paul Hartley, Gerente General de Fundes en Argentina explicó los motivos por los cuales esta Organización Internacional patrocinó la charla magistral del reconocido economista: “El planteo de Michael Porter está en línea con el enfoque de negocios de Fundes en Argentina, que pone el foco en la creación de valor compartido. Creemos que la cadena de valor y las MIPYMES incluidas en las mismas son clave para la generación de valor para todos, incluyendo la comunidad y el entorno de negocios”. Fuente: Cronista.com
La comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios.
De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo.
Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.
A continuación, enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones.
1. Crear relaciones comprometidas
La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.
2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad
La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización.
3. Hablar con el propósito de lograr resultados
A menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas, lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta.
4. Ser justo en la retroalimentación
Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación.
5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio
Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.
La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos.
¿Has analizado el tipo de comunicación que tienes con tus colaboradores?
Fuente: por Eduardo Lan, desde AltoNivel.com.mx
Mientras muchos gerentes tradicionales o “Dinosaurios”, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad y rentabilidad en su organización, es fundamentalmente a través de un mayor control y supervisión estrecha al personal, siempre tener que decirles que deben de hacer como lo harán y talvez no les dicen para que lo harán, que viene hacer un trabajo sin sentido, al parecer reviven la vieja teoría X de Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la participación y la credibilidad en sus compañías son verdaderas potencialidades de la gente.
Los nuevos roles del gerente moderno, quién construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender, para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus “Humores”, su “Idiosincrasia” y “Convivir con ellos”, este sentido humano marca la diferencia y afianza los valores corporativos, es fácil ver a un gerente japonés confundirse con sus operarios en la planta de una empresa de su país, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos la revisión de la maquinaria, la producción, los productos defectuosos que permita evaluar y mejorar.¿No es acaso romper un tabú en Latinoamérica?
En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organización deba convertirse necesariamente en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gestión pueda usar por decir menos la llamada filosofía del empowerment, el de aprender a ser un coach y mentor, que resultan ser unos ingredientes de vital importancia no sólo para crear un clima laboral favorable, sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organización.
Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos años en "organizaciones jerárquicas", donde la antigüedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la promoción. Muchos, aún hoy, siguen comportándose como si eso fuera a continuar por siempre. La idea era ser ascendido a una posición cuyo paradigma es supervisar -cómodamente- a otros que hacían el trabajo duro. Luego, el ascenso consistía en ser supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engañoso y sólo tiene sentido si uno cree que el trabajo más importante, cómodo y mejor remunerado es supervisar.
En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es jerárquico vertical; el avance es mayormente horizontal. El crecimiento profesional está cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posición alcanzada dentro de la organización.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global.”Renovarse como gerentes o morir”
Fuente: http://www.lanzateya.com
Autor: Edgar Eslava Arnao
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