Por Alejandro Formanchuk (*)
Imaginemos la siguiente escena: un profesional bien dispuesto dialoga con un empresario y le comenta los beneficios de desarrollar un “Super Plan Estratégico e Integral de Comunicación Interna”. Acto seguido enciende su notebook y comienza a mostrarle unas vistosas filminas diseñadas con mucho esmero en Power Point que explican las características del proyecto, los tiempos de realización, etcétera. A la quinta filmina el empresario lo toma por las solapas del saco y clavándole la mirada le dice: “Sí, sí, todo muy lindo Mr. Formanchuk, pero... ¿cuánto dinero voy a ganar con esto?”.
Fin de la historia.
Comienzo de una respuesta.
Todos los comunicadores en algún momento nos vemos frente al desafío de tener que traducir a números nuestros proyectos y navegar, surfear o bucear en las heladas aguas del cálculo. Esto es un problema porque muchas de las acciones que diariamente realizamos no pueden ser cuantificadas de modo exacto y no por ello dejan de ser valiosas. ¿Qué hacemos entonces? ¿Lo que no se puede medir no sirve?
Sigamos pensando: ¿cuánto dinero puede perder una empresa que “renuncia” a la comunicación? ¿Mucho, poco, nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos humanos le prohibiera intercambiar mensajes durante un mes a todos los empleados de su oficina?
Claro que no es necesario tomar una medida tan drástica para poder “cuantificar” los efectos de una mala comunicación. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que no se le informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los planes de la empresa, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias, no se lo integra a una cultura compartida; y, por otro lado, un colaborador al que sí se le brinda todo lo anterior... ¿quién va a tener un mejor desempeño laboral? ¿El empleado al que tratamos como a una persona plena e inteligente o al que obligamos a encerrase en si mismo?
“Sí, sí, muy lindo su parloteo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto? Si no me convence, no lo contrato”, repite el empresario sin soltarme de las solapas y acercando peligrosamente sus manos a mi cuello.
Volvamos a los números: con el balance de la empresa en la mano, ¿es posible determinar qué porcentaje de esa ganancia (o de esa pérdida) está vinculada a la variable “comunicación”? A veces es muy fácil. Invitemos al CEO de una cadena de comidas rápidas a decir públicamente que la carne que utilizan para sus hamburguesas es de roedor y veremos qué sencillo resulta sacar cuentas. O enviemos un correo electrónico a todo el personal anunciando, erróneamente, que hay que otorgarle a todos nuestros clientes un descuento del 50% en sus compras y también vamos a poder medir algunas cosas.
¿Pensás que estos dos ejemplos son muy obvios? Yo también. Nuestro trabajo diario está plagado de sutilezas, cambios pequeños y movimientos rápidos que hacen que todo sea más difícil de medir. ¿Y entonces, podemos medir? No lo sé. Pero esperá, seguí leyendo porque tengo un par de ideas que puede ayudar a reformular el problema. Algo es algo.
Las causas y el efecto
La comunicación es intangible lo cual no significa que sus consecuencias no sean tangibles. La comunicación, en tanto esencia y más allá de su soporte físico, es impalpable pero sus resultados son concretos. El quid es que estos resultados no son obvios ni están atados a un principium causalitatis o principio de causa y efecto.
Por ejemplo, para un comunicador es imposible establecer relaciones directas de este tipo:
• “Si editamos una revista interna la productividad de tu empresa va a aumentar en un 25%”.
• “Te garantizo que si desarrollamos las habilidades de comunicación de los líderes va a bajar el índice de rotación del personal en un 45% en dos años”.
• “Si hacemos 5 reuniones de equipo por mes, el índice de accidentes laborales va a bajar en un 90% en el primer trimestre”.
Los empresarios esperan, con todo derecho, que nosotros les prometamos cosas así. Pero no lo hacemos porque somos honestos y sabemos que el resultado de una acción de comunicación es en buena medida impredecible. ¿Por qué? Veamos algo acerca de los métodos de investigación.
Cuando se realiza una investigación se pone a prueba una hipótesis. En nuestro caso, nosotros queremos medir el beneficio económico de un plan de comunicación interna y partimos de la hipótesis de que una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. Como segundo paso identificamos las variables que intervienen en nuestra investigación: por un lado, una variable independiente (la comunicación) que es responsable de los cambios de la otra variable, llamada dependiente (la productividad). Esto implica, sencillamente, que establecemos una relación de causalidad entre ambas dimensiones: si nosotros “mejoramos” o “empeoramos” la comunicación (variable independiente) supuestamente tendrá que “subir” o “bajar” la productividad (variable dependiente).
Ahora bien, el primer requerimiento para llevar a buen puerto la investigación es aislar y neutralizar cualquier variable ajena y extraña a las antes mencionadas. Por lo tanto tenemos que asegurarnos que las variaciones en la “productividad” sean fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable “comunicación”. Acá empieza el problema porque es imposible controlar las variables extrañas, aislar todo del entorno.
Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que durante un año gestionamos la comunicación interna en una fábrica y que para demostrar nuestro aporte presentamos las mejoras que hubo en el “índice de ausentismo” (elegimos ese indicador porque consideramos que una “buena comunicación” mejora el “clima interno” y que eso se traduce en que la gente tiene “más ganas de ir a trabajar”).
Supongamos también que el “ausentismo” bajó al término de nuestro primer año de gestión, ¿podemos estar seguros de que esto sucedió gracias a que nosotros aplicamos un plan de comunicación exitoso? A lo mejor sí, pero a lo mejor también se deba a que este año llovió menos días que el año anterior y por ende no se inundaron ciertos barrios de la ciudad en donde casualmente vive el 99% del personal de nuestra fábrica. O tal vez nos encontremos con la situación inversa, que el índice de ausentismo subió un 35% en la comparación interanual y no porque nosotros hicimos mal nuestro trabajo sino porque este año aumentó en un 35% la cantidad de huelgas del sindicato del transporte público y la gente no pudo venir a trabajar.
En definitiva, con este ejemplo solo quiero recordar que nuestro campo de trabajo es permeable a todo tipo de influencias: culturales, sociales, económicas, psicológicas, e incluso metereológicas y sindicales. Lo que a simple vista puede parecer una desventaja no es más que una característica que demuestra la feliz complejidad que todavía envuelve al ser humano y a sus acciones. “Feliz complejidad” que también nos hace mas difícil poder medir de modo certero el resultado de nuestro trabajo.
Las herramientas de medición
Querer medir todo (la pantometría) es un derecho de la empresa. Nosotros tenemos que pensar cómo responder a esta exigencia pero con honestidad, sabiendo lo difícil que es establecer “promesas causales” como las que señalé párrafos atrás.
Cualquiera de nosotros puede armar un pequeño “tablero de comando” con mediciones lineales y dejar contentos a los directivos. Se puede hacer, se hace, pero creo que tenemos que darle una vuelta de tuerca a estas herramientas de medición porque los resultados que se obtienen son bastante forzados y pobres. De hecho casi ningún comunicador está satisfecho con la forma en que se mide su trabajo. No es para menos: medir es una forma de entender el mundo y la comunicación es un mundo difícil de capturar con una regla y una calculadora.
Pero tenemos que “capturarlo” de algún modo y demostrar la importancia de nuestro trabajo a través de números que hablen por sí mismos. Para esto es necesario desarrollar nuestro propio modelo de medición y yo creo que debe tener un enfoque iterativo (en “espiral”, en lugar de un enfoque lineal), que aborde la comunicación como un conjunto de variables que se influyen mutuamente y que permita leer su complejidad sistémica (toda la empresa es comunicante), dinámica (es cambiante y muchas veces ingobernable), e histórica (los mensajes sedimentan, acumulan y las reacciones emergen al cabo de un tiempo).
Ideas finales
Números, porcentajes, indicadores, gráficos de barras, proyecciones, ejes cartesianos, mucho y mucho Excel. Este idioma tiene sus propios términos, su diccionario incorporado que nos subraya con rojo cualquier palabra que no reconoce.
Tenemos que reescribir este diccionario porque los frutos de nuestro trabajo no pueden contabilizarse como si nosotros fuésemos una máquina de producir en modo secuencial un “mensaje” que desemboca en un “pensamiento” que se provoca una “decisión” que a su vez impulsa una “acción”. No hay línea recta: el impacto de nuestro trabajo está sujeto a miles de variables y debemos generar nuevas herramientas de medición que admitan la complejidad.
Mientras tanto, mientras trabajamos en el desarrollo de un nuevo modelo de medición, sigamos soportando estoicamente la presión de los empresarios que nos toman por las solapas y nos exigen (con toda razón) que justifiquemos por qué deberían invertir en esa cosa llamada “comunicación interna”.
Bibliografía recomendada para seguir pensando: Bosco, C.; Notas sobre el método experimental y correlacional; Mimeo; Bs.As.; 1990
(*) Alejandro Formanchuk
Licenciado en Comunicación Social por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Especialista en comunicación organizacional y desarrollo humano. Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Llevó adelante acciones de comunicación y capacitación para más de 250 compañías de América latina. Conferencista internacional. Contacto: formanchuk@gmail.com
Imaginemos la siguiente escena: un profesional bien dispuesto dialoga con un empresario y le comenta los beneficios de desarrollar un “Super Plan Estratégico e Integral de Comunicación Interna”. Acto seguido enciende su notebook y comienza a mostrarle unas vistosas filminas diseñadas con mucho esmero en Power Point que explican las características del proyecto, los tiempos de realización, etcétera. A la quinta filmina el empresario lo toma por las solapas del saco y clavándole la mirada le dice: “Sí, sí, todo muy lindo Mr. Formanchuk, pero... ¿cuánto dinero voy a ganar con esto?”.
Fin de la historia.
Comienzo de una respuesta.
Todos los comunicadores en algún momento nos vemos frente al desafío de tener que traducir a números nuestros proyectos y navegar, surfear o bucear en las heladas aguas del cálculo. Esto es un problema porque muchas de las acciones que diariamente realizamos no pueden ser cuantificadas de modo exacto y no por ello dejan de ser valiosas. ¿Qué hacemos entonces? ¿Lo que no se puede medir no sirve?
Sigamos pensando: ¿cuánto dinero puede perder una empresa que “renuncia” a la comunicación? ¿Mucho, poco, nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos humanos le prohibiera intercambiar mensajes durante un mes a todos los empleados de su oficina?
Claro que no es necesario tomar una medida tan drástica para poder “cuantificar” los efectos de una mala comunicación. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que no se le informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los planes de la empresa, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias, no se lo integra a una cultura compartida; y, por otro lado, un colaborador al que sí se le brinda todo lo anterior... ¿quién va a tener un mejor desempeño laboral? ¿El empleado al que tratamos como a una persona plena e inteligente o al que obligamos a encerrase en si mismo?
“Sí, sí, muy lindo su parloteo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto? Si no me convence, no lo contrato”, repite el empresario sin soltarme de las solapas y acercando peligrosamente sus manos a mi cuello.
Volvamos a los números: con el balance de la empresa en la mano, ¿es posible determinar qué porcentaje de esa ganancia (o de esa pérdida) está vinculada a la variable “comunicación”? A veces es muy fácil. Invitemos al CEO de una cadena de comidas rápidas a decir públicamente que la carne que utilizan para sus hamburguesas es de roedor y veremos qué sencillo resulta sacar cuentas. O enviemos un correo electrónico a todo el personal anunciando, erróneamente, que hay que otorgarle a todos nuestros clientes un descuento del 50% en sus compras y también vamos a poder medir algunas cosas.
¿Pensás que estos dos ejemplos son muy obvios? Yo también. Nuestro trabajo diario está plagado de sutilezas, cambios pequeños y movimientos rápidos que hacen que todo sea más difícil de medir. ¿Y entonces, podemos medir? No lo sé. Pero esperá, seguí leyendo porque tengo un par de ideas que puede ayudar a reformular el problema. Algo es algo.
Las causas y el efecto
La comunicación es intangible lo cual no significa que sus consecuencias no sean tangibles. La comunicación, en tanto esencia y más allá de su soporte físico, es impalpable pero sus resultados son concretos. El quid es que estos resultados no son obvios ni están atados a un principium causalitatis o principio de causa y efecto.
Por ejemplo, para un comunicador es imposible establecer relaciones directas de este tipo:
• “Si editamos una revista interna la productividad de tu empresa va a aumentar en un 25%”.
• “Te garantizo que si desarrollamos las habilidades de comunicación de los líderes va a bajar el índice de rotación del personal en un 45% en dos años”.
• “Si hacemos 5 reuniones de equipo por mes, el índice de accidentes laborales va a bajar en un 90% en el primer trimestre”.
Los empresarios esperan, con todo derecho, que nosotros les prometamos cosas así. Pero no lo hacemos porque somos honestos y sabemos que el resultado de una acción de comunicación es en buena medida impredecible. ¿Por qué? Veamos algo acerca de los métodos de investigación.
Cuando se realiza una investigación se pone a prueba una hipótesis. En nuestro caso, nosotros queremos medir el beneficio económico de un plan de comunicación interna y partimos de la hipótesis de que una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. Como segundo paso identificamos las variables que intervienen en nuestra investigación: por un lado, una variable independiente (la comunicación) que es responsable de los cambios de la otra variable, llamada dependiente (la productividad). Esto implica, sencillamente, que establecemos una relación de causalidad entre ambas dimensiones: si nosotros “mejoramos” o “empeoramos” la comunicación (variable independiente) supuestamente tendrá que “subir” o “bajar” la productividad (variable dependiente).
Ahora bien, el primer requerimiento para llevar a buen puerto la investigación es aislar y neutralizar cualquier variable ajena y extraña a las antes mencionadas. Por lo tanto tenemos que asegurarnos que las variaciones en la “productividad” sean fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable “comunicación”. Acá empieza el problema porque es imposible controlar las variables extrañas, aislar todo del entorno.
Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que durante un año gestionamos la comunicación interna en una fábrica y que para demostrar nuestro aporte presentamos las mejoras que hubo en el “índice de ausentismo” (elegimos ese indicador porque consideramos que una “buena comunicación” mejora el “clima interno” y que eso se traduce en que la gente tiene “más ganas de ir a trabajar”).
Supongamos también que el “ausentismo” bajó al término de nuestro primer año de gestión, ¿podemos estar seguros de que esto sucedió gracias a que nosotros aplicamos un plan de comunicación exitoso? A lo mejor sí, pero a lo mejor también se deba a que este año llovió menos días que el año anterior y por ende no se inundaron ciertos barrios de la ciudad en donde casualmente vive el 99% del personal de nuestra fábrica. O tal vez nos encontremos con la situación inversa, que el índice de ausentismo subió un 35% en la comparación interanual y no porque nosotros hicimos mal nuestro trabajo sino porque este año aumentó en un 35% la cantidad de huelgas del sindicato del transporte público y la gente no pudo venir a trabajar.
En definitiva, con este ejemplo solo quiero recordar que nuestro campo de trabajo es permeable a todo tipo de influencias: culturales, sociales, económicas, psicológicas, e incluso metereológicas y sindicales. Lo que a simple vista puede parecer una desventaja no es más que una característica que demuestra la feliz complejidad que todavía envuelve al ser humano y a sus acciones. “Feliz complejidad” que también nos hace mas difícil poder medir de modo certero el resultado de nuestro trabajo.
Las herramientas de medición
Querer medir todo (la pantometría) es un derecho de la empresa. Nosotros tenemos que pensar cómo responder a esta exigencia pero con honestidad, sabiendo lo difícil que es establecer “promesas causales” como las que señalé párrafos atrás.
Cualquiera de nosotros puede armar un pequeño “tablero de comando” con mediciones lineales y dejar contentos a los directivos. Se puede hacer, se hace, pero creo que tenemos que darle una vuelta de tuerca a estas herramientas de medición porque los resultados que se obtienen son bastante forzados y pobres. De hecho casi ningún comunicador está satisfecho con la forma en que se mide su trabajo. No es para menos: medir es una forma de entender el mundo y la comunicación es un mundo difícil de capturar con una regla y una calculadora.
Pero tenemos que “capturarlo” de algún modo y demostrar la importancia de nuestro trabajo a través de números que hablen por sí mismos. Para esto es necesario desarrollar nuestro propio modelo de medición y yo creo que debe tener un enfoque iterativo (en “espiral”, en lugar de un enfoque lineal), que aborde la comunicación como un conjunto de variables que se influyen mutuamente y que permita leer su complejidad sistémica (toda la empresa es comunicante), dinámica (es cambiante y muchas veces ingobernable), e histórica (los mensajes sedimentan, acumulan y las reacciones emergen al cabo de un tiempo).
Ideas finales
Números, porcentajes, indicadores, gráficos de barras, proyecciones, ejes cartesianos, mucho y mucho Excel. Este idioma tiene sus propios términos, su diccionario incorporado que nos subraya con rojo cualquier palabra que no reconoce.
Tenemos que reescribir este diccionario porque los frutos de nuestro trabajo no pueden contabilizarse como si nosotros fuésemos una máquina de producir en modo secuencial un “mensaje” que desemboca en un “pensamiento” que se provoca una “decisión” que a su vez impulsa una “acción”. No hay línea recta: el impacto de nuestro trabajo está sujeto a miles de variables y debemos generar nuevas herramientas de medición que admitan la complejidad.
Mientras tanto, mientras trabajamos en el desarrollo de un nuevo modelo de medición, sigamos soportando estoicamente la presión de los empresarios que nos toman por las solapas y nos exigen (con toda razón) que justifiquemos por qué deberían invertir en esa cosa llamada “comunicación interna”.
Bibliografía recomendada para seguir pensando: Bosco, C.; Notas sobre el método experimental y correlacional; Mimeo; Bs.As.; 1990
(*) Alejandro Formanchuk
Licenciado en Comunicación Social por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Especialista en comunicación organizacional y desarrollo humano. Director de Formanchuk & Asociados (www.formanchuk.com.ar). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Llevó adelante acciones de comunicación y capacitación para más de 250 compañías de América latina. Conferencista internacional. Contacto: formanchuk@gmail.com
