Los beneficios de la aplicación de Políticas Socialmente Responsables

Por Gabriel Gonzalo Boero – Buenos Aires, Argentina



RSE como inversión.
En el número anterior de Análisis y Estrategia, comenzamos a desarrollar el concepto de lo que implica la Responsabilidad Social Empresaria. Su verdadera dimensión.
Ahora bien, en diversos congresos y seminarios, el auditorio escucha atento mis palabras y al terminar generalmente aplauden…pero a la hora de las preguntas, me encuentro siempre con el siguiente cuestionamiento: "¿y qué beneficios obtengo por gastar mi dinero haciendo Responsabilidad Social?".
Mi respuesta siempre empieza con: "Ud. no gasta su dinero en Responsabilidad Social, Ud. invierte en acciones de Responsabilidad Social".


Ventajas que derivan de su aplicación.
Tal como señaló la experta colombiana Beatriz Calderón –Directora de Proyectos de
Acción Empresarial de Chile- en su visita a Argentina en 2004, “las ventajas de la
Responsabilidad Social Empresaria pueden ser medidas de diferentes maneras, basándose en información cuantitativa y cualitativa”.
Diversas empresas han experimentado grandes beneficios, tanto en su operación general como en relación a algunos temas específicos de la RSE. Profunda conocedora del tema, Calderón mencionó una serie de beneficios básicos que se derivan de la aplicación de la Responsabilidad Social Empresaria en las compañías.

1. Mejora del desempeño financiero.
- Un estudio realizado en abril del 2002 por la Universidad De Paul (Chicago) encontró que las 100 empresas declaradas como los mejores ciudadanos corporativos del año 2001 tuvieron un rendimiento económico superior que el listado de las mejores firmas calificadas por Business Week por su desempeño financiero.
- Un estudio reciente de la Universidad de Harvard detectó que las compañías con una política de buena relación con todos sus stakeholders exhibían una tasa de crecimiento 4 veces mayor y una tasa de crecimiento de empleo 8 veces mayor frente a compañías focalizadas sólo en sus accionistas.

2. Reducción de costos operativos.
- Iniciativas socialmente responsables, particularmente en el área medioambiental y de calidad de vida laboral, pueden reducir drásticamente los costos al disminuir desechos e ineficiencias ó al mejorar la productividad.
- Programas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores reducen el ausentismo, la rotación e incrementan la retención de los mejores empleados. Se incrementa así la productividad y se reducen los costos de contratación y entrenamiento.
- Iniciativas orientadas a reducir las emisiones de gases invernadero, al mismo tiempo incrementan la eficiencia energética.
- Iniciativas de reciclaje disminuyen los costos de eliminación de desechos y generan ingresos por venta de materiales reciclados.

3. Fortalece la imagen de marca y la reputación empresarial.
- Una compañía considerada socialmente responsable se beneficia al fortalecer su imagen ante la opinión pública, ante la comunidad de negocios y antes sus propios trabajadores, incrementando con ello su capacidad de atraer capital y negocios.
- Un estudio realizado en 1997 por el Boston College detectó que la excelencia en las relaciones con los empleados, la comunidad y los consumidores eran más importantes que los retornos a los accionistas y las ganancias de las compañías en uno de los más importantes rankings de empresas realizado en Estados Unidos: el “Most Admired Companies”, publicado por la Revista Fortune.

4. Aumenta la lealtad de los consumidores e incrementa las ventas.
- Aún cuando el producto o servicio deben satisfacer los criterios básicos del consumidor (precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y conveniencia) los estudios en Estados Unidos y Chile muestran un creciente interés de los consumidores por incorporar otros criterios -como lo son el impacto ambiental de los productos, ausencia de materiales o ingredientes manipulados genéticamente, compromiso de la empresa con causas sociales, o imagen respecto de su comportamiento con sus trabajadores.
- Un estudio del año 2001 realizado a 1200 consumidores chilenos reveló que el 85% de los encuestados reconoce que su respeto por una empresa aumenta cuando ésta se declara a favor de la Responsabilidad Social.
- En una encuesta realizada en Argentina por el Instituto Argentino de RSE, 86% de 500 encuestados valora que la empresa tenga un comportamiento responsable y define compra, 53% están de acuerdo con pagar sumas levemente superiores por productos de empresas socialmente responsables y 98% de los encuestados eligen productos ecológicos.

5. Incrementa la productividad y la calidad.
- Las iniciativas de las empresas destinadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores producen incrementos en la productividad y reducen el costo por errores.
- Un estudio realizado por Medstat Group sobre 15 grandes empresas detectó que los programas de beneficios en salud incrementan la productividad y reducen los costos relacionados con ausentismos y otros gastos en un 30%.

6. Mejora la capacidad de retener y contratar a los mejores empleados.
- Para aquellas empresas percibidas como socialmente responsables es más fácil reclutar buenos empleados, particularmente en mercados laborales competitivos. Los niveles de retención de estas empresas son mayores, reduciendo con ello los costos de entrenamiento, despido, etc.
- Un estudio realizado entre mayo y junio de 2002 por PriceWaterhouseCoopers Chile,
encontró que las cualidades de una empresa que atraen a los nuevos y mejores talentos están relacionadas con temas directamente vinculados a la RSE, a saber: buen clima laboral, calidad de vida (equilibrio vida personal y trabajo) e imagen de excelencia fueron las características más votadas por los estudiantes de pre y post grado cuando fueron consultados sobre sus prioridades al momento de elegir un lugar para trabajar.

7. Favorece el acceso a Capital.
- Un estudio de Social Responsible Investing (2004) detectó que 1 de cada 8 dólares invertidos en Estados Unidos fueron invertidos basándose en consideraciones sociales.
- Según un informe elaborado en marzo de 2004 por Harris Interactive para Calvert Investments, el 92% de los inversores estadounidenses reclama a sus gestores información sobre el comportamiento ético de las empresas en las que depositan sus fondos.

En la imagen anterior se muestran algunas encuestas elaboradas por el Instituto Argentino de RSE que nos indican más acerca de este fenómeno.

CONSIDERACIONES FINALES
Una vieja frase de Stephan Schmidheiny –líder empresario mundial, creador de la Fundación AVINA- señala que “no es posible tener éxito en el largo plazo en sociedades fracasadas”. En este sentido, el bienestar de nuestra sociedad no es una tarea que deba dejarse a unos cuantos sino que es una responsabilidad que debe ser compartida por todos.
Atendiendo a esta realidad, compañías líderes a nivel mundial han incorporado como herramienta fundamental de su estrategia de negocios a la Responsabilidad Social Empresarial.
Por ende, la RSE no es algo accesorio a la empresa. Forma parte de su core business. Por último, el objetivo de la RSE no es generar dependencia o donar algo sino realizar un intercambio horizontal, desarrollando una ganancia mutua entre empresa y sociedad.
Difícil es cuantificar indicadores cualitativos, para poder medir a ciencia cierta los reales beneficios de ciertas políticas. Modelos Econométricos nos permitirían avanzar en este punto.
Por ahora tenemos las Encuestas, las que desde hace casi 10 años nos vienen dando la razón sobre que realizar acciones socialmente responsables es una inversión…Y NO UN GASTO.

Autor: Lic. Gabriel Boero.

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Resumen...

“Por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor?”

por Juan Carlos Valda (*)


Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.
Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.
Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.
Escribe tu resumen aquí.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.
El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.
A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime - “cómo puede ser?” - .
Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:
- No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).
- No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.
-No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.


Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.


Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:
”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente".

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

- Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.
-Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.
- Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.
-Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”
-Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.
-No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .
- No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.
-No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.
-Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”



(*) Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.
Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.

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