29/10/07
20/10/07
¿Qué te dices a ti mismo cuando...?
Este es el primer escrito brindado por Luis Toledo. Él nos llevará a un espacio de autoreflexión en el cual tendremos la posibilidad de apreciar desde una mirada diferente, nuestros sentimientos, pensamientos y acciones en las distintas situaciones que se nos presentan a diario; tanto personales como laborales.
El manejo de nuestras conversaciones internas y con eso me refiero a esa “vocecita que nos habla en nuestra cabeza”, proviene de forma directa de nuestro subconsciente.
En el están grabadas todas nuestras experiencias, todos nuestros registros de situaciones vividas, resultados que tienen que ver con el éxito, con los aprendizajes, con los errores cometidos y fíjense que me refiero a «errores cometidos» y no los rotulo de fracasos.
- ¿Qué es un fracaso para Usted?
Quizás los fracasos sean tremendas oportunidades de aprendizaje en nuestras vidas.
Haga memoria . . ., tómese su tiempo.
Desde el Coaching Ontológico nos enfocamos en ampliar la percepción de los hechos, en abrir una ventana de oportunidad a una mirada distinta, a la posibilidad de observar quizás ese detalle que no estamos viendo y por eso seguimos y seguimos y seguimos obteniendo prácticamente los mismos resultados una vez más.
- ¿Cuáles son los resultados que se están repitiendo en su vida personal, en su empresa, en su organización, en su equipo de trabajo QUE YA NO QUIERE MÁS QUE SE VUELVAN A REPETIR?
- ¿Qué ha hecho o hace al respecto?
- ¿Qué podría hacer de distinto?
- ¿Cuáles son las conversaciones que tiene con “su vocecita interna” cuando una vez más está obteniendo lo que no quiere?
Muchas veces lo que nos decimos a nosotros mismos en silencio es nuestro mayor obstáculo para continuar con la frente alta con nuestros objetivos.
Muchas veces lo que nos decimos a nosotros mismos en silencio nos ciega de entrada, no nos permite observar situaciones, emitir una opinión objetiva de los resultados obtenidos para comenzar a intervenir en ellos.
Muchas veces somos nosotros mismos nuestro principal obstáculo en determinadas situaciones repetitivas de nuestra vida.
-Tómese una pausa, . . .¿Qué opina usted de esto?
-¿Qué se dice a Usted mismo cuando las cosas le salen bien?
- ¿A quien le atribuye la responsabilidad de los resultados?
Hay quienes cuando las cosas le salen bien es gracias a la intervención de otras personas y cuando le salen mal la culpa y responsabilidad se la atribuyen a ellos mismos.
Hay quienes cuando las cosas le salen bien se otorgan la total responsabilidad del éxito obtenido, y cuando las cosas les salen mal la culpa es de los otros.
- ¿A cual grupo de personas pertenece Usted?
Para comunicarse con Luis Toledo:
conversemos@sergestion.com.ar
David Meador (vicepresidente de Finanzas de Detroit)
"Demasiadas veces comenzamos una reunión y no nos damos cuenta de que dos tercios de los presentes no tienen idea de porqué están allí. Por supuesto, no hay tiempo para explicarles, estamos demasiado preocupados por cumplir la agenda. Al final de la reunión asumimos, sin verificarlo, que todos comprendieron los temas y se comprometieron con las decisiones.
Después, no se cumple lo que acordamos. Es un desastre. Y nos sorprendemos, ya que pensábamos que la reunión había sido estupenda. De hecho, siempre pensamos que cuantas menos preguntas se hagan, mejor. Si no hay preguntas, inferimos que todo el mundo entendió y estuvo de acuerdo".
17/10/07
"Los mayores problemas se relacionan con la Comunicación"
Entrevista al Lic. Marcos Piazzon, Gerente de Seguridad, Salud y Medio Ambiente de Copgo Wood Group Argentina S.A.; compañía multinacional de servicios petroleros, con base en Comodoro Rivadavia, Chubut, Argentina.
- ¿Cuánto tiempo hace que ocupa el cargo de gerente de seguridad, salud y medio ambiente?
Lic. Marcos Piazzon (M.P): En esta compañía hace 2 años y medio que me desempeño como gerente de SSMA.
- ¿Cuáles son sus responsabilidades más importantes?
M.P: Principalmente soy responsable del gerenciamiento del sistema de SSMA de la empresa a nivel nacional. Esta responsabilidad implica el asesoramiento, capacitacion, y control a todos los niveles de la organización sobre la prevención de accidentes, enfermedades profesionales e impactos ambientales negativos al medio ambiente; la representación de la empresa ante nuestros clientes y ante organismos oficiales; y el reporte de resultados al CEO y la corporación.
- ¿Cuántas personas trabajan para usted? Y ¿cuáles son sus funciones?
M.P: Si consideramos el organigrama formal de la compañía, solamente dos personas “trabajan para mi”. Se trata de un técnico en saneamiento ambiental con incumbencias en seguridad, que extiende mis funciones al distrito Neuquén y una técnica en medio ambiente que trabaja aquí en el distrito Comodoro Rivadavia. Particularmente prefiero pensar que, si mi objetivo es obtener los más altos estándares en SSMA y, tal como lo expresa nuestra política, es un objetivo prioritario; entonces, todos los miembros de la organización “trabajan para mí”. Digamos que es refirmar el principio de que “todos somos responsables por la seguridad, la salud y el cuidado del medio ambiente.”
- En su opinión, ¿cuáles son las situaciones más difíciles que tiene que enfrentar en relación a ellas?
M.P: Las situaciones más difíciles tienen que ver con lograr un cambio hacia la Cultura de la Seguridad. Dentro de la organización conviven diferentes culturas que tienen diferentes códigos, diferentes formas de comunicación y diferentes necesidades. Lograr que cada uno de los actores incorpore la seguridad y el cuidado del medio ambiente como un valor personal es un desafío que tiene muchas dificultades.
- ¿Cómo hace para superarlas? y ¿a quién recurre solicitando ayuda?
M.P: La superación de estas situaciones se logra teniendo paciencia y objetivos claros; estudiando los casos e identificando las necesidades del otro para poder llegar a un plano de comunicación donde todas las partes escuchen. La ayuda y colaboración de otros miembros de la organización es fundamental en todo proceso de cambio cultural. En casos particulares se recurre a foros de profesionales que pueden aportar otros puntos de vista desde su experiencia, a especialistas externos, a sesiones de “brainstorming”, a los libros e innumerables etc.
- ¿Qué cosas ha aprendido de esas experiencias?
M.P: En la industria tal y como está planteada el día de hoy, los mayores problemas no son técnicos sino los relacionados con la comunicación. Conocer las culturas dentro de las organizaciones es fundamental para lograr hacer un buen “rapport” y así poder sentarse a negociar un aumento de presupuesto con el CEO o convencer al último operario de la necesidad de utilizar un par de anteojos de seguridad.
- Para finalizar ¿Qué les recomendaría a los gerentes que pudieran actualmente encontrarse en una situación similar a la descripta por usted, en las relaciones con sus subordinados?
M.P:
1. Tenga claros sus objetivos.
2. Sepa escuchar.
3. Manténgase actualizado.
4. Potencie sus habilidades de comunicación.
5. Recuerde que el recurso humano es el mas importante (y difícil de reemplazar).
Muchas gracias por su colaboración.
Para contactarse con el Lic. Marcos Piazzon:
marcos.piazzon@copgo.com
15/10/07
Abraham Maslow
"Los seres humanos aborrecen ser despersonalizados, ser tratados como una cosa, ser controlados por otros, ser manipulados, no ser apreciados, recibir órdenes, no ser respetados, ser forzados, ser empujados, ser explotados, ser determinados por otros, no ser tomados en cuenta o en serio, ser engañados, sentirse incapaces, sentirse descartables.
Lo que ansían es ser tratados como personas, poseer autodeterminación, tener control sobre su destino, poder planificar y llevar a cabo sus planes, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus capacidades".
William Glasser
"Los temas no humanísticos tales como las estadísticas, los diagramas de flujo, las finanzas o la alta tecnología son esenciales para administrar una empresa exitosa, pero las empresas no quiebran por falta de ese conocimiento tecnológico: su fracaso tiene que ver con las personas.
Las compañías que quiebran parecen incapaces de aprender que las personas no operan con efectividad no por ser incompetentes en los aspectos técnicos de sus tareas, sino por la forma en que son tratadas por los demás y como ellas tratan a los demás".
14/10/07
¿Los Líderes nacen o se hacen?
Ya es sabido que el liderazgo no se transmite en los genes, y tampoco es un código secreto que no pueda ser comprendido por la gente común.
Por el contrario, el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse.
Diariamente, en programas de televisión y en otros canales de comunicación, conocemos historias de miles de personas corrientes que han conducido a otras para lograr cosas extraordinarias; por ejemplo en las actividades deportivas, culturales, espirituales, solidarias y sociales, etc.
La idea de que la capacidad de conducción no puede aprenderse es un impedimento mucho más poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo.
Es por ello que me interesa acercarle al público de este espacio, una lista de diez prácticas fundamentales para ejercer el liderazgo en su organización*, manteniendo un fiel compromiso con el cambio y el desarrollo de sus colaboradores:
Desafiar el proceso
-Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.
-Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
Inspirar una visión compartida
-Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
-Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.
Habilitar a otros para actuar
-Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza.
-Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo.
Servir de modelo
-Dar el ejemplo comportándose de forma coherente con los valores compartidos.
-Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.
Brindar aliento
-Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.
-Celebrar los logros del equipo en forma regular.
*Fuente: James M. Kouzes y Barry Z. Posner El desfío del liderazgo
¿Qué es un Equipo de Trabajo?
Los analistas y especialistas en gestión están de acuerdo en lo siguiente:
“el hecho de reunir a un grupo de personas en una habitación, incluso para que trabajen en un mismo proyecto o asunto, no implica, necesariamente, que formen un equipo de trabajo”.
El problema que existe con respecto a esta afirmación, es que la palabra “equipo” se utiliza muy comúnmente en el ámbito empresarial o laboral y de manera incorrecta.
Cuando un director o gerente dice que “nuestra empresa u organización es un gran equipo”, o cuando ese mismo director o gerente le dice a un subordinado “reúnete con el personal bajo tu mando y trabajen en equipo”, muy posiblemente esté utilizando el término “equipo” de forma equivocada.
El término equipo se puede utilizar mal en muchos otros casos; por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúne para trabajar en un asunto específico previamente definido, pero el supuesto “equipo” está dominado y dirigido por un líder autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea internamente la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones irreconciliables; etc.
Como vemos, en todos estos casos sólo existe “un grupo de personas reunido” pero no un verdadero equipo de trabajo, al menos tal como debe ser concebido y gestionado.
Queda entonces por responder a la pregunta central de este artículo: ¿Qué es un equipo de Trabajo? A este respecto existe abundante literatura, que plantea una gran cantidad de aspectos a reunir para organizar un verdadero equipo de personas. En esta oportunidad, le sugiero comenzar por evaluar si en su organización, sus equipos de trabajo cumplen con las siguientes condiciones *:
-Están formados por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta.
-Sus miembros son interdependientes; es decir se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.
-Sus miembros están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos.
Lo invito a compartir sus experiencias.
Hasta pronto!.
* Fuente: Mapcal Gestión eficaz del trabajo en equipo.
“el hecho de reunir a un grupo de personas en una habitación, incluso para que trabajen en un mismo proyecto o asunto, no implica, necesariamente, que formen un equipo de trabajo”.
El problema que existe con respecto a esta afirmación, es que la palabra “equipo” se utiliza muy comúnmente en el ámbito empresarial o laboral y de manera incorrecta.
Cuando un director o gerente dice que “nuestra empresa u organización es un gran equipo”, o cuando ese mismo director o gerente le dice a un subordinado “reúnete con el personal bajo tu mando y trabajen en equipo”, muy posiblemente esté utilizando el término “equipo” de forma equivocada.
El término equipo se puede utilizar mal en muchos otros casos; por ejemplo, cuando un grupo de empleados se reúne para trabajar en un asunto específico previamente definido, pero el supuesto “equipo” está dominado y dirigido por un líder autoritario que impone sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea internamente la interacción entre los miembros del grupo; o cuando el grupo se divide en facciones irreconciliables; etc.
Como vemos, en todos estos casos sólo existe “un grupo de personas reunido” pero no un verdadero equipo de trabajo, al menos tal como debe ser concebido y gestionado.
Queda entonces por responder a la pregunta central de este artículo: ¿Qué es un equipo de Trabajo? A este respecto existe abundante literatura, que plantea una gran cantidad de aspectos a reunir para organizar un verdadero equipo de personas. En esta oportunidad, le sugiero comenzar por evaluar si en su organización, sus equipos de trabajo cumplen con las siguientes condiciones *:
-Están formados por personas que comparten un mismo propósito, misión o meta.
-Sus miembros son interdependientes; es decir se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo común.
-Sus miembros están de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando juntos.
Lo invito a compartir sus experiencias.
Hasta pronto!.
* Fuente: Mapcal Gestión eficaz del trabajo en equipo.
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